A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期。

　　在战略相持阶段，A企业积极调整和完善网络渠道，以迎接新一轮的战斗。

　　第二步，A企业按销售区域划分设置厂家办事处，并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式。

　　办事处除具备日常管理区域经销商的职能外，还多了一项工作，即直营，直接控制核心终端，依靠公司的力量，将产品送达重要的终端。

　　然而，直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源，暗地激化厂商矛盾；办事处直营也面临经营风险，运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱；直营成为办事处的负担，影响销售组织的正常工作。

　　尽管有这些问题和不足，但A企业通过办事处和区域深度分销，仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位。由于办事处直营的身份和性质，需要面临工商税务的查核。而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革，并首先提出渠道专销概念，并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来。

　　A企业又面临着新的机遇和挑战。

　　在反攻阶段，A企业决定主动出击，引导市场竞争潮流。

　　第三步，逐步运用渠道专销和深度营销。

　　A企业在几年的渠道网络运作过程中，积累了一定的经验，并在同竞争对手的斗争中，也学习到新的本领。于是，A企业顺势提出渠道客户专营，由公司提供人员和促销费用支持，推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略。

　　渠道专销，让公司的销量得到保证，渠道网络稳定性得到增强。这种管理二批和直接服务终端的方式，让企业的触角深到了商家的下线，公司对市场的反应也更加灵敏。

　　原文同时发表于《华夏酒报》

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