二、“麻痹症”的先兆

　　细想一下，这种错觉早就有很多“先兆”，只是由于余老板的过度自信给忽视了。这些“先兆”具体表现在：

　　1、业务员对经销商的不满，从最初的“牢骚”到后来的“沉默”。（经销商腐蚀、拉拢业务人员）

　　2、区域经销商年度费用考核时，销售提幅度总是不及费用投入的增长幅度。（变相索要费用）

　　3、上报上来的数据，越来越好“看”。（“弄虚做假”玩弄“文字游戏”）

　　4、每年区域视察时，市场“看点”越来越多，（善做市场“表面”工作）但实际销售额不见增长。

　　当市场出现以上这些先兆时，则表明该经销商区域市场已经出现问题：问题的反馈机制已经被经销商单方面完全掌控。（“一手遮天”）这也就难怪厂家高层听不到市场底层的声音，最后导致错误的决策也是必然的。

　　通过这个真实的案例，我们得到的教训又是什么呢？

　　其一、厂商老板要善于从表面的平静中发现问题。其实，我们不防换一种思路，过于平静的表象往往就是不正常的。商场尔愚我许，处处充满了利益的争夺。“没有永远的朋友，只有永远的利益”。这句话用在厂家与经销商关系上十分贴切。作为经销商，他对厂家的配合和服务皆归根于二个字“利益”，他与厂家在业务上的配合只适用于利益范畴内。而当当双方配合的范围超出利益的范围时（比如说像余老板做出的品类延伸这一重大决策），要想让经销商出于对厂家忠诚的角度出发做出战略高度的配合往往是不现实的。充其量，其提出的意见只能做为厂家试探其反应的手段面已。

　　其二、对于厂家做出的企业重大投资决策，（像类似于品类延伸之类）必须纳入科学的市场分析系统。比如请专业的调研公司做消费者市场调研，认真计算项目投资回报率、回报周期等后，才能确定项目是否上马。决不可凭着个人一时的“头脑发热”和几个经销商不可靠的“意见”草率做出。

　　其三、厂家做出的重大决策（比如新品上市推广以及品类延伸），必须由厂家通过实施具体的上市推广计划来实现。该投入的费用不可少，既不能因过分相信商家的所谓忠诚度而放弃自己对新品上市推广活动的直接掌控权，更不要指望经销商会真正拿出多少费用来支持。余老板正是出于对经销商的过份信任，放弃了自己应该屡行的职则和权利，这最终的“苦果”当然也只能由余老板独自品尝。笔者认为对于广大的中小型厂方老板而言，鉴于目前的中国经销商群体客观现状，以及经销商与厂家之间的微妙关系。厂家与经销商之间的合作原则，应着重放在“利益合作”层面。不益片面夸大经销商的的谓“忠诚度”，而将其合作上升至“战略合作”层面。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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