精彩推荐：鹰的重生

　　这是一个关于鹰的故事。　

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。　

　　要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。　

　　此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程--150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。　

　　鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。　

　　五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。　

　　经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象。在当年的9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。　

　　近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们--以变革创新见长的TCL--在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。

　　我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任时，我没有果断进行调整。

　　另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：　

　　1.没有坚决把企业的核心价值观付诸??些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。　

　　2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。　

　　3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。　

　　久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。　

　　过往几个月，集团的管理组织已在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。　

　　TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。　

　　TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。　

　　TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。　

　　我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

　　《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对　

　　企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景--“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！　

　　关于李东生：　

　　李东生，1957年7月出生，1982年毕业于华南工学院无线电系；1985年任TCL通讯设备公司总经理，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。　

　　2004年9月3日，法国总统希拉克在总统府会见李东生，并向李东生颁发法国国家荣誉勋章；　

　　2003年2月，李东生当选为十届全国人大代表。　

　　唐朝锐评：　

　　前面我们主要讨论了并购与风险之间的辩证关系，这回我们探讨一下团队在并购中的重要作用。　

　　毛泽东同志的一个重要思想就是“当路线确定了之后，干部就是第一位的”，并购也是这样的，无论你的决策如何正确总得有合适的人去执行吧？如果没有合适的团队去执行，决策就失去了实际价值。　

　　我们必须要明确的是：为什么要并购？　

　　第一，不能为了并购去并购，因为并购不是目的，并购是手段；第二，既然并购是实现战略中的一个战术，那么这个战术就一定要围绕着战略去进行；第三，这个战术需要什么样的人去执行？团队中是否有这样的人？有几个这样的人？这样的人是否可以组成一个执行团队？你是否了解和信任这个团队中每一个成员？第四，这次并购会给你带来多大的负担？消除这个负担需要多长时间？你是否能够承受这个负担？如果这次并购失败，最坏的结果是什么？你是否能够承受这个结果？第五，这次并购需要动用多少资金？这些资金如何解决？解决的代价是否会造成现金流断裂？第六，现在是否是并购的最佳时机？第七，是否还有比你更合适并购的企业，人家为什么不去并购？第八，哪些因素造成对方接受并购？你是否可以消化这些问题？为什么对方消化不了这些问题？这些问题有可能会给你带来什么麻烦？第九，这次并购是否会弱化你的整体竞争力？是否会给你的竞争对手提供发展机遇？第十，并购之后两个企业的文化是否能够兼容？靠什么兼容？如果兼容不了，出路在哪儿？第十一，你有几种并购方案？准备采取哪个方案？　

　　以上这些问题必须书面回答，而且要班子成员集体书面回答。　

　　是不是有了合适的团队并购就一定能够成功？　

　　不一定！　

　　抗日战争之后的中华民族进入内战时期，当时国民党不仅在武器、人数、补给等方面占有绝对优势，而且国民党军队中将领的军事专业化程度要比解放军军队中将领的军事专业化程度强很多，许多国民党军队将领也是抗日名将，为什么三年就被打退到台湾去了？　

　　这就是凝聚力，因为解放军的队伍里非常注重加强政治宣传。

　　当时每一个解放军战士都知道，革命成功之后就能过上好日子，就能翻身做主人，就不用再受气，所以打仗就和每个战士的切身利益紧密联系在一起了，你说解放军能不打胜仗吗？　

　　 我们在看看当时的国民党军队，准确地说，消灭共产党对国民党军队中的将领是有好处的——可以升官发财，但是国军的士兵没弄清楚为什么要消灭共产党？消灭共产党对自己有什么好处？于是就出现了打仗对当官的有利，对当兵的没利，自然也就无法形成凝聚力。没有凝聚力的军队自然也就没有战斗力，当然也就注定会失败。　

　　并购也是这样，在制定并购战略规划的时候，你是否让并购的整体利益和参与的每个人都有因果关系，如果只有你一个人，或者几个股东的利益，这个并购注定最终会失败。　

　　这一章节的要点是：并购必须要有合适的团队，要培养员工的凝聚力，要让并购和员工有利益关系。　

　　（本文节选自《立即改正这些错误》；作者：唐朝；本书中文简体版已由东方出版社出版、发行；音像版已由东方音像出版社出版发行；本文版权属东方出版社、北京理宾斯国际文化传媒有限公司所有，未经授权，谢绝转载。）

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