（二）应对策略

　　通过上边的分析，可以判断，底价低开票的方式由于受到政策的直接规范，将很难持续，所以，以高开票作为代理企业转型的方向事在必行。这样，企业需重点解决市场风险和经营风险两个方面。

　　对于市场风险，其主要来源于终端的反商业贿赂和部分代理商积极性降低。规避反商业贿赂就是要改变目前关系营销的本质，而代理商积极性降低的本质是市场费用空间可能的降低，说到底还是需要从改变单纯关系营销的角度来解决。所以，规避市场风险的核心是要升级现有的关系营销。

　　代理商的本质就是关系营销和短期利益导向，企业无法改变。因此，代理企业只能从自身来解决，那就是要么自建队伍，要么改编代理商成为队伍。

　　首先看改编代理商，由于医改后，大部分代理商也存在重新定位的问题，因此改编出一支队伍来是可以实现的。理想的状况是，改编后代理商按照企业的要求升级促销模式，增加专业化推广（含有学术推广，但不仅仅是学术推广）的比例。这样企业不但可以留住了代理商，保住了现有的市场，而且还可以最大限度的规避了反商业贿赂风险。同时由于升级了促销模式和隶属关系，降低了费用，进而满足了“队伍”利润需求，规避了队伍积极性降低的风险。未来的画面优美呈现，原省级代理商就是今后的大区经理，二级商就是区域经理，小居间人就是业务员。然而为了实现这种理想画面，企业必须解决好以下两个问题，一是如何使已经习惯于“自由”的中小代理商改变工作习惯，减少关系营销比例，并且还要管理到位，保持这只“队伍”的稳定；二是如何能让已经成为多家企业大区经理的大代理商能够按照企业的方案贯彻落实，并密切配合企业总部的专业推广活动。显而易见，这两个问题都存在变数，企业很难真正把握，所以代理商收编不是长久之计，但其在短期和局部的优势也非常明显。

　　其次，企业自建队伍，他可以在一定程度上，有效规避上述的所有问题。但是，大多数代理企业欠缺自建队伍的经验和能力，并且队伍建设也需要周期。可见自建队伍虽然忠诚，且费用率低，可以实现真正意义上的专业化推广，是医改后代理企业的大方向，但是短期很难帮助企业保住现有市场，实现竞争。不过，通过新产品、或在局部区域利用部分学术性较强的产品逐步组建自身队伍已是代理企业的头号任务。

　　对于企业经营风险，主要是市场费用的合理合法化问题，代理企业只有通过加大专业化推广的比例，尤其是学术推广的比例才能实现票据的可视化，才能最大限度的规避经营风险。通常，经营风险表现出风险集中，直接关乎企业及企业家命运，因此企业应优先考虑规避。

　　综合分析，短期代理企业应跟着“两票制”的推广步伐，跟踪采取“厂商合一的1+1价值一体化模式”（厂家策略、产品+商家网络和服务），中期采取“准学术推广的1+2自营模式”（专业化推广+学术推广+关系营销）。

　　（三）策略落实

　　1、渠道梳理：

　　对于即将开展“二票制”的区域，企业应事先做好区域内的渠道规划，明确未来谁是一级商，省内需要多少二级商，他们是谁，如何分布。由于时间紧任务急，因此需要企业马上行动起来，对所有的客户做一次梳理，尤其是众多的散户，明确将来他们那些可以合作，那些为了风险必须淘汰，他们手中的终端如何接续等问题。

　　2、模式升级：

　　一方面，企业应尝试在部分产品上逐步减低关系营销的比重，补以专业化推广，例如以院企合作或科室企业合作等方式，降低终端对关系营销的依赖和敏感。

　　同时，企业也可以探索引入学术外包，或分类代理商，划分费用分别招募产品代理商和学术代理商，进而达到既保证市场，又规避风险的目的。其中产品代理商主要负责医院开发和处方医生的维护，学术代理商以专业化推广的模式负责主任专家和公共关系的维护。

　　另一方面，企业应从新产品或在局部区域开始，逐步组建自身的营销队伍，开展“准学术推广”营销模式。可以说，哪个代理企业在这步转型快，哪个企业就可能抓住了这次的历史机遇，就可能在其他企业调整的阶段，获得快速的发展。

　　3、完善功能

　　首先，企业转型需要完善市场部的决策和指导功能。无论是企业采取哪种模式，都需要以专业化推广为基础，而这些都离不开市场部的竞争决策能力，产品策划能力，市场活动能力和专家网络建设能力。所以，完成企业营销模式的转型，最先应完成市场部的全面转型。

　　其次，药品营销涉及很多非市场环节，除了与获得用药环境相关的机构和人员（如专家、科研机构、药品评审委员会等），还涉及众多药品销售管理部门，如国务院政策办公室、各级药监部门、药检部门、人保部门、卫生部门、发改委等。企业既需要高效正确的把握政策及其变化，从而在竞争中获得竞争优势，又需要通过公公共关系获得良好的营销环境，从而保证自身健康稳健发展。招商企业转型后，企业的营销模式发生变化，更多的公共事务和宏观风险控制无法更多依赖代理商，需要以企业为主全面建设。因此，以公共关系部门为核心建立两级三层的公共关系体系也是代理企业转型的关键环节。

　　再次，从众多企业的成败看，往往人员和办事处管理能力是企业采取临床推广和合作式招商面临的重要风险之一。队伍带不起来，执行力不高，战斗力不足不但很难和合资企业竞争专业化，而且很快就会因为自身原因，引发政策风险、品牌风险和资金风险的连锁反应，最终导致企业欲罢不能，损失惨重的结局。所以，企业应重新队伍建设开始，尽快学习并积累这方面的经验和能力。

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