三、联想vs宏基　　

　　从以下第三方市场调查机构提供的出货量数据中可见，联想在2007年Q4（第四季度）到2008年Q4的一年时间里，因为文化整合不顺和错失两大战略机会，出现了4.5%的销售滑坡，最糟的是在2008年Q3还出现了9700万美元的亏损。而紧抓住消费PC趋势、大力发展新经销模式和上网本的宏基却意外地获得了高达31.1%的增长。（见表1）那么，这两家华人IT企业究竟有什么不同呢？　　

　　1．道不同

　　从下表可以清楚看到联想和宏基有着诸多不同。

　　从企业理念和使命可见，联想更多是从商业用户角度出发，而宏基则更多是从个人消费用户出发。而联想收购的IBM PC业务同样长于商业用户（虽然联想中国是做消费起家，但联想并购IBM后在消费业务上并无大的建树），宏基收购的Gateway、Packard Bell则长于消费用户。

　　主攻客户群体的不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣，这些根本的不同以及各自所经历的发展历程，造就了具体业务运作方面更大的差异。　　

　　2.术相异

　　我们把联想与宏基从业务模式、渠道模式到产品策略一一作比较，会发现两家同是华人创办的全球型IT企业从业务模式开始就是截然不同的。

　　联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域——新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。

　　而宏基一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了宏基人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实其所谓“新经销模式”的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

　　随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为分销性质的企业。面对竞争对手，库存管理、反应速度以及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，宏基的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。　　

　　四、战役结束了吗　　

　　虽然从数据上来看，联想是被宏基远远甩在了身后，同时，宏基抓住了消费PC和上网本的趋势，前景非常可观。不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，也是历经种种磨难才得以成长。

　　在联想这场规模庞大的并购活动中（施振荣曾评论：这和当年宏基整合德州仪器笔记本部门不是一个量级），从没有并购经验的联想，在内部整合中出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费PC和上网本两大机会的情况，同时这些问题也反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。

　　不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨炼，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，当然，还有联想老帅柳传志重新出山掌舵的壮举，那么，2009年开始把业务重心重新回归中国区的联想，还是有诸多机会和东山再起的可能。

　　至于已经先发而上的宏基，其过于依赖上网本销量的同时也带来了获利能力的下跌，在诸多厂商都开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。此外，虽然宏基有当年整合德仪笔记本部门的经验，但现在是四个品牌并驾齐驱，这对宏基的品牌整合能力和全球化运作水平是一个巨大挑战。另外，比起排在前面两位的惠普和戴尔，宏基在管理水平、获利能力等方面也有较大差距，同时，联想的追赶肯定不会停止，接下来，宏基同样是挑战与机遇并存。

　　所以，这场战役其实才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待。　　

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　　(编辑：马 可2008_make@16.com）

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