在《经销商如何做大做强》一文中，能够做大做强的经销商必须拥有属于自己的业务员团队。依照这个标准，拥有7名业务员团队的经销商A的确具备“强大”的潜力，但是基于经销商A自己总结出的劣势，如果再想做强，必须突破这些劣势所设下的禁锢。　　

　　在经销商A所经营的多数品牌中，有一个占其生意量百分之十都不到的一线品牌C，07年前，经销商A是品牌C的二级批发商，08争取到了经销商的身份，厂家还增派了一名业务员，希望经销商A为C品牌在该地区的增长带来一定的推动力。然而，C品牌的客户经理却发现半年过后，C品牌在经销A覆盖的零售店内并没有多大的起色，不论是分销的品项还是公司要求的陈列标准以及促销装的卖进，都不够理想。这些客观的结果既有C品牌的客户经理不够重视经销商A的原因，也由经销商A本身存在的模式上的一些劣势导致。　　

　　对于经销商A来说，也有他自己的一些考虑。目前他手上的主营品牌L的生意很大，占其生意比重的60%，为了避免L品牌过多钳制自己，经销商A也希望从其他几个一线品牌中扶植一个成为自己的第二梯队，万一L品牌哪天政策变了，也好有个顶替。　　

　　出于经销商A自己求发展的需求，以及品牌C市场拓展的需要，品牌C的客户经理为经销商A提出了一个业务员模式转变的计划，虽然该计划执行起来有很多阻碍，但是经过了该计划对经销商A业务员模式的质的改变，经销商A可以突破阻碍其发展的禁锢，往更“强”的方向发展。　　

　　该计划是这样的：　　

　　从旧的业务员模式上看，一个业务员要负责多个品牌的销售，他们对主营一线品牌的关注度是很高的，过多精力放在主营品牌上，相应对C、D等品牌的关注度就低了。并且二线品牌为经销商A增配的业务员根本就没有发挥作用，只是闲置，等待公司检查的时候才被发配去理货。而新的业务模式中，经销商A把二线品牌增配的两名业务员以及C品牌增配的两名业务员进行培训并重用起来，又自己花钱招了一名业务员，组成了新的两队人马，共同覆盖其区域范围内的所有零售店。　　

　　新的业务模式也存在弊端，因为两队人马跑店如果时间上是不一致的，那么订单的时间就会不一致，两张订单在不同的时间传回经销商仓库，送货就要送两次，会增加配货的成本。于是经销商A制定了严格的跑店路线，两组业务员必须严格按照路线安排几乎是同一时间出现在店中，并且对两队业务员设置了小组竞赛式的考核机制并延续过往的提成制度，以此来提高两队业务员的积极性。　　

　　在经销商A的业务经理X以及品牌C客户经理的带领下，新组成的业务员队伍能力渐渐提高，而老的业务员也慢慢从繁重的工作中解放出来，更专注于新品上市开拓以及陈列执行方面的基础工作，经销商A代理的产品在零售店内的货架陈列越来越出色，货架占有率也随着BCD等品牌的成长慢慢扩大，主导了洗化品类的销量老大，慢慢控制了零售终端。　　

　　经过半年多的努力，经销商A代理的C品牌的销量翻了一番，其他品牌的生意也得到了长足的发展，生意越做越大，经销商A慢慢架构成了属于自己的一套比较合理的产品组合体系：　　

　　1. 经销商A的月均销售额增长了10%-15%，主营品牌L为经销商A的支柱品牌，占整个生意比重由60%转变为45%，毛利在10%-15%左右，利润贡献30%左右。

　　2. 辅助品牌B和C由20%上升到35%的生意比重， 毛利和L品牌相当，利润贡献25%左右；品牌L及品牌BC是经销商A提升知名度以及掌控零售终端的三个最重要的品牌，通过这三个品牌生意的成长，带动其他二线品牌的共同分销与销量递增。

　　3. 辅助品牌D、E、F、G是经销商A利润的主要源泉，由于毛利高达40%-50%，这些二线品牌为经销商A带来了45%的利润贡献，但只占到了整个生意比重的20%。　　

　　以经销商A月销售额300万来计算，年销售额3600万带来的总利润高达800万之多，扣去运营成本，加上其很好的账期控制，经销A在洗化产品代理上的收入是非常稳定的。以每年15%-20%的稳定速度递增，经销商A终于完成了其理想的生意架构，从“大”变“稳”及变“强”，迈步向着该区域内的零售终端洗化销量老大进军。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： heyingkeke2004@yaho.com.cn

第 1 2 页

相 关 文 章（共1篇)

经销商如何做大做强？ （2008-08-22, 中国营销传播网，作者：唐江华）