正面指引的有效性，离不开侧面制约的支持——价格制度管理的惩罚机制。

　　但凡能发展成国际知名的公司，在面客户服务的平台上，大都设有“投诉”或“监督”的部门，他们的职责就是监督企业内外的服务质量和工作流程的规范性，其地位凌驾于各职能部门之上，因此有着天然的威慑力，所以也就成为了“惩罚机制”的天然执行主体。因为在价格的管理制度上有了权限的地区结构性特征，明确了价格权限的划分，因此一旦哪个地区出现越权抢单现象，被抢一方就有权向该部门投诉，而一旦证据确凿，当然签单一方要承担相应责任——警告，更是一种约束。因此“相应责任”的内容和程度就要恰到好处：既要达到避免再犯的作用又不能打消其积极性。所以，以下建议供参考：抢单一方记录工作违规一次（累计数次，年终奖评分相应项目将受实质影响）；将订单归还被抢一方，价格按抢单一方的执行（主要体现客户至上、诚信等企业形象）。另外，更关键的是这种“价格制度管理的惩罚机制”一旦明确、具体（既：明确执行主体、执行流程、处理方式、产生结果），其对员工的威慑力才是最重要的，正所谓“不战而屈人之兵”，并且只有当其变得明确而具体时才具备这样的价值。

　　标本兼治：在员工中培养扎实的企业文化。

　　越是服务性的公司，越是同质性强的业务内容，越是相互独立覆盖不同地区的管理特点，整体利益、整体荣誉、整体责任感在员工中的培养就越发重要。所谓“将在外、军令有所不受”，模块式的发展机制决定了公司制度执行的相对有限性。而人自身的约束力，责任感就成为企业长远发展中最值得依赖的力量之一。然而思想的培养恰恰需要物质财富不可或缺的支持，其实想也不难理解，自古就有的道理——“将欲取之，必先予之”。人首先是物质的，也一直离不开对物质层面的追求，脱离了物质的精神和脱离了精神的物质都是行将就木，是违背自然规律的，也就是不科学的。所以，高尚的企业文化内涵固然重要，可也千万不能忽视对员工相应的物质奖惩的实现。

　　例如，可以在开季度会议时由团队领导统计各员工在跨地区、部门、项目上的合作情况（中国人向来含蓄，指望他们主动会报给“监督”部门不太现实，倒是这种季度性例会各自领导的统计来的更自然，因此得到的信息也就比较真实），会后提交报告给“监督”部门，只要调查属实（也就是向受益员工电话或者邮件确认就可以了），就可以作为该员工年终加奖的积累或是对业绩不足的一种适当补充。所谓适当补充是指，这种为培养员工整体感而设的奖励机制不能宣兵夺主，影响对每位员工主要职责的考核，所以这种“跨”或“传”的订单在弥补员工业绩不足时应设定一定的上线额度，也就是说，如果每位员工年平均完成销售任务率在80%，那这个上线额度定在20%就比较合理了。　

　　总之，制度的正面引导和反面制约就好比“外科手术”，直达病原，快速去除；但是接下来患者的康复还是要靠营养的持续输入帮助其自身的调理，才能真正走出“疾病”的阴影。

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