第三名的壕沟

　　二元法则与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，二者在本质上是完全一致的。

　　二元竞争是更稳定的结构。相对来说，第三名是个安全度不够高的位置，第三名企业离壕沟较近。

　　谢斯指出，当出现以下情况时，第三名以及任何一家期望成为通才型企业的企业通常会被推入壕沟：

　　其一，如果市场领导者拥有50％～70％的市场份额，那么第三名通才型企业就没有生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名麦道公司最终被波音兼并。

　　其二，如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长，那么第一名和第二名之间的战争通常会从排名第三的企业手中抢夺市场份额。如可口可乐和百事可乐竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。

　　其三，在国外竞争对手进入时，第一个受害者通常是第三名企业。如在美国家电市场，通用电气和惠而浦公司各自控制着25％～30％的市场份额，第三大家用电器制造商White Consolidated公司拥有15％的市场份额，但1986年它被来自瑞典的伊莱克斯收购了。

　　因此，第三名能否过得舒服一点，取决于它离壕沟有多远。第三名的最佳战略是成为专家型企业。前两名的相互争斗通常不会伤及专家型企业。谢斯指出，通才型企业与专家型企业之间可以说是泾渭分明，不应当把它们完全看作竞争对手，大多数情况下，它们既不争夺同样的顾客，对出售同样的产品也不感兴趣。

　　然而，有一个非常具有诱惑性的战略，就是试图同时成为专家型企业和通才型企业，这必然会给企业带来灾难。

　　如SUV的开创者、曾名列美国四大汽车公司行列的美国汽车公司多年来都是一个伟大的细分市场专家型企业，但当它试图扩大生产规模而成为一个提供全线产品的通才型企业时，它滑到了壕沟中。被克莱斯勒公司收购后，李•艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被抛弃了。但是在通用汽车、福特汽车和外国竞争者的排挤下，克莱斯莱也陷入壕沟中苦苦挣扎。

　　可见，在主流市场上，最终是二元法则大行其道，第三名要么落入壕沟中，要么被迫成为专家型企业。即使在更加广阔的全球化市场环境中，从长期来看，当竞争力量冲破贸易壁垒时，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地朝着二元法则的方向发展。

　　需要指出的是，标准之争是另一回事。如果市场领导者因专利或者专有标准而控制着70％以上的市场份额，那么第二品牌也没有多大的生存空间。比如微软以Windows占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，苹果只好转而成为细分市场专家型企业。

　　奇妙的是，这种江山一统的局面通常不会持续太久。因为在市场竞争中，有一条基本原理：做任何事情永远不会只有一条途径。分化总是在发生，新的竞争者最终会出现。　　

　　心智位置决定战略形式

　　“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略。”“日本战略之父”大前研一这句话说得睿智，但遗憾的是，讲到具体的战略构想方法，大前研一又未免俗套。他提出战略规划需要考虑顾客、企业自身和竞争对手(即“战略三角形”)，顾客被置于头等重要的地位，而把竞争对手作为置于最后，其着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”功能寻找与对手的差距，再结合企业自身，设法在关键功能上取得领先优势，再依次推进到其他功能上。这套理论听起来有道理，但在现实中却无法奏效。如果你连竞争对手是谁都无法确定，怎能指望经营效率的改进赢得商战呢？竞争大师迈克尔•波特为此专门著书指出，日本经济长期低迷不振，主要原因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，“管理工具取代了战略的地位”。

　　老子说：“反者，道之动。”赢得竞争优势的正确途径是与常规思维相反，它首先把竞争对手置于战略考虑的重要位置。当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会持续创造价值，这是战略效率。

　　显而易见，企业得对市场竞争态势有全局性的洞察，才能选择适合自己的最佳战略形式，在此基础上进行战略规划，参与竞争。战略形式有五种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战和抢先战。

　　防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般情况下适合第一名与第二名、第三名企业采用，它们殊死搏斗，常让靠近它们的企业受到严重伤害，因此第三名以下的企业即便有争霸雄心，实力不足时对此要避而远之，否则等待它们的就是“壕沟”。侧翼战是促使行业分化的创新性竞争形式，它需要大胆的、充足的资源追加，能够采用侧翼战的企业屈指可数。而90%以上的中小企业则以游击战求生存。

　　那么，现在有一个关键问题：行业名次是怎样确定的呢？

　　许多企业喜欢用各种统计数字，表明自己是市场领导者。领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法。但真正的领导者是市场公认而非自封的，它在顾客的心智阶梯中牢牢占据第一层的位置。如五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，在某机构评选的“2008年全球最有价值品牌•中国榜”上，五粮液是国内白酒业唯一上榜企业，成为“无可争辩的‘白酒之王’”。真的如此吗？也许在一部分人看来是这样，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒。于是，当茅台奋力反击、维护其“国酒”地位时，几年间就超过五粮液，成为中国高端白酒当之无愧的霸主。所以，目前有资格打防御战的是茅台，五粮液的竞争战略是保持攻势，以稳固其堪与茅台并列的高端白酒第二品牌位置，在二元竞争格局中扩大份额。

　　由此可见，品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业；决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置—这就是定位。换句话说，定位这一概念本身就包含着竞争导向与顾客导向，是“知己知彼”的产物，如果你不知道对手在顾客心智中的阵地所在，你又如何知道自己身在何处、该向哪里去呢？　　

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