三、差异化定位是企业战略的核心，是品牌价值的灵魂　　

　　现代企业战略的核心是已独特的运营方式构建差异化的定位，品牌战略侧重企业特异的定位如何在市场上表达并被有效认知。构建差异化的定位，并最大程度占领客户的心智，是解决外部竞争的终极解决办法。所以正确的企业战略是品牌战略的前提，当一个企业迷失定位的时候，它的品牌定位自然也会变得模糊不清、菱模两可，或者不能被有效表达，即便一个企业有多重定位，正确的方法也应该是以独立的品牌来运作。

　　分众目前的状态与2003年前的光明颇有相似之处，2001年前，光明在乳业各个方面一直排名第一。在随后的2年，光明在全国各地收购了30多家地方乳品企业，大幅提高内部生产运营能力，就在光明忙着全国布局的时候，蒙牛、伊利开始进入全国市场，他们用大量媒体向消费者诉求“大草原”概念，“大草原出好奶”，强调“草原奶”的定位，言下之意“光明”是“工业奶”，非自然。而事实上蒙牛伊利由于运输时间长采用利乐包装，光明采用巴氏杀菌法，才是真正的鲜奶，但是光明没有及时强化品牌定位，有针对性地反击，解决外部竞争问题，结果大量产品销售不出去，04年开始大幅亏损，终于在05年的“回炉奶”事件曝光后，跌落到第三名。　　

　　大部分企业创业初期的高速成长正是源于独特的定位，并且定位价值被客户有效认知，才使得企业运营能力转化为业绩。公司起来以后，资金和团队都得到了长足的发展进步，这时候就有许多企业容易走入两种误区： 　　

　　误区1：重视运营效益，忽略战略定位　　

　　许多企业迫于经营的压力或对增长的渴望，会盲目扩大产能，追求运营效益，或兼并了许多于既有定位并不相符的业务，短期内可能会带动销售，但往往会因为过分偏重运营效益，忽视了企业的战略定位，使企业的战略定位越来越模糊不清，加速“暴露”企业的定位问题，最终导致运营成本高昂，而产品却销售不出去，获利能力直线下降。　　

　　十年前的上海轮胎就是一个例子：1996年上海轮胎净利润1个亿，在业内遥遥领先，96年中期，为扩大销售，上海轮胎对企业内部管理和营销From EMKT.com.cn体系作了大的调整，并在现有的分销渠道外引入专卖店模式，2年内在全国开设了518家专卖店，2个仓储中心，短期内渠道的扩张带来了销量的激增，然而由于不能在日益激烈的竞争中解决战略定位，专卖店和分销渠道的大量压货卖不出去，货款不能及时回笼，到了99年主营收入下降了32%，到2000年亏损了5.4亿。直到2001年后的新管理层重新整理了企业定位，把业务聚焦于”载重子午胎” ，并围绕新定位开展内部运营，才重新建立起了竞争优势，05年净利恢复到1.29亿，竞争优势一直保持到现在。　　

　　与上海轮胎成鲜明的对比，02年以前的王老吉还是一个区域性的支流品牌，1年销售1个亿，那时候他们对于把王老吉当药还是当茶卖都还没有想好，电视上的广告也无法清晰表达产品的特点，现在我们知道王老吉在05年就已经做到了25个亿销售，目前已经超越了中国的“可乐”市场的销量，取得了空前的成功，王老吉的成功关键在于重塑了产品的定位，把王老吉定位为“降火气”的凉茶，首先定义了一个新的品类“凉茶”，然后以“降火气”的关键定位将王老吉与其它饮料区别开来，并围绕定位调整了一系列的经营活动，首先改进了口味，增加了甜度，既然定位为饮料，口味自然不能太苦，而存留的适度苦味又强化了“降火”的心理感受，然后改进外包装，重拍电视宣传片突出上述定位，接着开始在全国铺货，尤其针对火锅店、川菜店等场所，正是“定位”的正确，才主导了王老吉在全国的决定性胜利。可以想象如果王老吉不先作战略定位的重塑，盲目推进全国市场，其后果一定和前者无二。　　

　　误区2：错误的理解了定位　　

　　很多企业家都认为自己的企业有定位，但是产品或服务还是卖不好，这实际上是错误的理解了企业战略定位，以为定位就是决定“企业要做什么，不做什么”。　　

　　其实战略定位的真正目的不是决定“我要做什么”，而是“我做什么能和他人不同”。与众不同才是战略定位的核心，“不同”远比“做的更好”要重要的多。企业不能一相情愿的按照市场需求确立企业的定位，好比大家爱喝可乐，所以我决定生产可乐，结果一定可想而知，只有解决了品牌的差异化，并有效表达出来，获得客户的认知，产品或服务才能长久生存，举个简单的例子，例如如果我非要卖可乐，那么我就用以下办法或许还有活路：　　

　　1、“忧郁可乐”，口味变苦，体积变大（心情差胃口就好），外观看起来要够伤心　　

　　 2、“固体可乐”，把可乐变成棒冰（当然，要能解决碳酸在固体中的保存问题）　　

　　 3、“正常可乐”，专门在农村销售　　

　　当然以上只是个玩笑的创意，意在表达差异化定位可以有多种角度，的可以通过放大产品文化上内涵上的差异，也可以创新新品类，或者干脆错开被主流品牌占领的重点城市等等。　　

　　当年联通把CDMA“定位”在高端移动通讯，希望借助CDMA信号好，辐射少的特点，提供给高端人群使用，然而联通的品脾优势一直在低端市场，移动品牌在高端市场更具优势，联通在随后的CDMA市场推广中，屡屡受挫，业绩一路下滑，最后被迫放弃高端定位。　　

　　所以战略定位是指“定义客户心中的位置”而不是“定义企业主心中的位置”　　

　　四、分众的定位问题　　

　　分众实际有一个非常有力而且独特的定位：“有效到达特定受众群”，并且目前依然是这个“概念”的领军人物，只是快速的扩张和并购大大弱化了这个定位，也许是分众自己也感觉到了“分众”的概念不能覆盖旗下所有的媒体，所以重新定义为中国最大的生活圈媒体群。　　　　

　　拥有商业楼宇视频、卖场终端视频、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体等多个针对特征受众的媒体网络，看似满满堂堂一大堆，实际上有用的依然是在商业楼宇视频和公寓电梯平面媒体，其他媒体的叠加不但对其品牌帮助不大，反而淡化了“分众”在广告客户心中的定位，“分众”变得日益模糊。另外，其他媒体的表现并未因为合并入“分众”而大有起色，反倒是拉低了分众的“平均分”，影响了分众的业绩表现。　　

　　五、结论　　

　　应该可以看到，分众在经历了5年的高调出场后，将渐渐回归他的本来价值，江南春在面对战略模糊、运营压力和金融资本动荡的多重压力下，选择售出，也许是个不错的主意。　　

　　套用柳传志的话，企业的核心竞争力就是有一个好的管理基础，而管理的3要素就是：建班子、定战略、带队伍，企业想要走的长远，这3个一样不可少。　　

　　袁雪峰,中国营销战略实战家;马良传播全国总监;上海首家停车场媒体新品传媒创始人;原分众全资子公司白领传媒创始人,上理工研究生会特聘就业导师。电子邮件: frank22098@12.com

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