行动与控制方案

　　行动与控制方案是战略执行关键说明如何将竞争战略和职能战略转化成具体的可操作的企业年度运营计划、区域年度运营计划和职能年度运营计划，并通过各级运营计划管理纳入到日常运营，通过督察系统跟进战略执行的方案。第一、任何战略目标的达成都要转化成年度运营计划，它是战略执行具体行动的计划。制定年度运营计划必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优秀的年度运营计划会将战略按战略、战术、工作清单层层分解成明确的行动计划、衡量指标和完成时间，上下级共同达成此战略的分解，进行有效的资源配置，最大限度减少了具体工作中的模糊点，清晰的行动路径帮助各战略执行人员明确工作目标，责任到人显著降低了相互扯皮的现象，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。第二、年度运营计划调整和跟进的流程。由于年度运营计划是年前根据当时战略环境和战略制定分解的行动计划，环境变化会导致分解的行动计划失去市场机会，如果我们没有及时调整这些行动计划，照旧执行，完成计划，反而会造成企业的更大的损失。同时人的本性总是存在一定惰性，很可能在无人监督的情况下各级战略执行人员忽略战略的严肃性，自行调整行动计划，或延时完成行动计划，等到年底考核发现时对企业的损失已经无法挽回，弥补为时已晚。所以战略执行督察人员按照流程每月发送企业年度运营计划督察表，要求各部门和各区域公司按时反馈，并跟进反馈情况的真实性。第三，年度运营计划的管理是分层级的。一般大中型企业可以分为三级运营计划管理体系（见下例图）。每一级有自己的工作规划和运营计划进行日常的运营管理，上级计划作为下级计划必须承接保证战略的层层落地，将上一级的运营计划落实到自己的运营计划中进行日常管理才能真正体现战略在各层级中运行，将战略切实植入到每一个岗位的日常工作中。

　　协同管理方案

　　协同管理方案规定了组织内协同的原则、标准，是行动与控制方案的细化补充和保障。它包括组织文化、冲突处理、协同评价。企业中任何战略都不是哪一人或部门能完成的，它往往是多个部门和区域协同作用才能完成的，所以协同管理方案是行动与控制方案的保障。

　　组织文化是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的协同工作理念和工作行为标准的方案。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化便自然成为企业战略执行的有力支撑。冲突处理是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。协同评价方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中评价各级战略执行层的配合程度的方案。企业主要通过大力推行组织文化和协同评价方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行协同作用。例如当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，协同评价会体现出其起到的积极作用，这时将采取解聘扣罚奖金等措施。

　　战略执行评估方案

　　战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。战略评估可以每半年评估一次，分为竞争战略评估和职能战略评估，评估主要依据战略执行时制定的KPI指标完成情况进行分析，通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在制定和分解和执行战略活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略转化和战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。　

　　战略运行信息化方案

　　战略运行信息化方案是将各级战略的行动计划信息化，使计划上线分解、调整、跟进和回顾的战略即时管理方案。它是这套系统中“即时”管理的体现。第一、在线上利用信息化平台进行战略执行计划的动态“即时管理”，企业可迅速根据变化的环境进行战略的调整，并将调整战略分解成作战任务输入到信息系统，信息系统识别作战任务责任人并迅速通知到责任人，责任人将作战任务进一步分解输入到信息系统，就这样一级一级的分解到各级战略执行岗位，实现作战命令及时快速地从指挥部传达到战场一线将士执行，这种即时战略执行信息化系统是一个企业的神经系统，将大脑的信息传达到参与执行的每个组织。第二、战略执行岗位也通过信息系统将分解的计划纳入到自己日常运营计划中进行管理，通过信息系统也可以检查战略执行计划落实到各岗位日常运营计划的情况。这首要条件是各部门内部的运营计划管理都要信息化管理，即用信息系统录入信息取代用电子文档编制年、月度运营总结与计划和周总结与计划。上级可以在线对下级的月度运营总结与计划和周总结与计划进行在线审批和沟通，计划制定者可以设定信息共享人，共享人可以阅读计划制定人的计划。同时计划制定人也可以编制计划执行的协同人，计划执行协同人可以被提示需要协同完成的计划，并纳入自己的计划管理。第三、各战略执行层可以实现线上计划回顾并上传证明材料，可以方便查到各项任务完成总结和上传证明材料的时间，提高人力资源部绩效评估和考核的透明度和效率，同时上级和相关人员也可以在第一时间核查和查看最新战报和成果。这些证明材料往往是流程制度和报告，如果能够讲这些资料在分类管理，某种意义上又是在进行知识管理。　　

　　保障战略执行力的“即时战略运行系统”是中国大中型企业应当大力发展的核心管理系统之一。尽管提升战略执行力和开发信息化系统需要较长的时间，但只要企业的高层管理者能够充分意识到战略执行对于企业生存发展的重大意义并配备足够的资源和关注，企业的战略执行力水平必将能不断稳固迈上新台阶，企业战略构想也就能够充分发挥其应有的效能，为企业正确的战略制定和正确的战略执行提供保障，必将能为企业带来丰厚、持久的回报。　　　　　　　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： xuebin6018@hotmai.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

执行力之我见 （2009-07-09, 中国营销传播网，作者：王亮） 目标分解：战略执行第一痛 （2006-11-23, 中国营销传播网，作者：包·恩和巴图） 解决营销战略执行断层 （2005-07-12, 中国营销传播网，作者：包·恩和巴图） 直面战略趋同 （2003-04-07, 中国营销传播网，作者：洪磊）