那么我们分析市场的变化和趋势，这样可以让我们知道下一步的努力方向。这个方向无论是否有危机，都会这样走。危机不是延缓了这个方向，而是加速了这个方向。在这一点上，我们必须有历史的眼光。只要这个方向是对的，一定要提前两到三年去做，而不要等到大家意识到的时候去做。先做和后做，其成本至少相差3倍到5倍，甚至有钱也无法冲破壁垒，这已经被以往的竞争给证实。

　　那么行业的方向是什么呢？我们喜欢拿服装做参照。我建议从更一般的意义上去考量我们这个行业。五年以前，做这个行业几乎不费力气。你有生产能力，剽窃一个样稿，就可以赚钱。那个时候的竞争力是生产能力。随后，有些工艺和设备需要资本来支持，这个时候，谁能先把这个问题解决掉，谁就是市场上的红人。从04年05年开始，罗莱、水星等走出不同的路线。罗莱走的是直接控制终端的路线，对终端把控能力强，成就了一个呼风唤雨的牌子。水星走的是代理商的路线，以调动代理商积极性为核心，也走出一条完全不同的道路。等等。我们可以这样说，在品牌的方向上，大家还没有一条真正成熟的路线，这正是早就品牌的时机。因为没有路，机会才对大家都平等。即使一线品牌，也还对市场的把控能力很弱。那么我们分析在品牌运作时代的几个可以预知的特征和阶段。首先是终端的竞争。就是终端的竞争力，对消费者的吸引力，我们产品增值的能力。这个竞争由这样几个因素构成：店面位置，店面大小，店面装修水平，导购素养，推介方法，售后跟踪和客户终身价值构成。目前，这个层面上，大家还没有完全解决专卖的问题。因此，解决专卖构成了第一道壁垒。

　　第二道壁垒，不在外面，而在企业内部。品牌有两套系统，一个是对消费者的系统，一个是对经销商的系统。对消费者的系统大家关注得多，但企业自身能力是我们发展的最核心动因，外面的则是诱因。对经销商的系统主要包括：顺畅的物流支持、明确的产品开发周期与卖点总结、针对终端的培训与人员培养计划、全局性的政策与市场推广、营销策划与督导等等因素。这里面，构成最根本壁垒的是顺畅的物流与明确的产品开发政策。我们知道，这个行业在物流上一直缺乏良好的配合，哪个企业先在这个方面做到让经销商省心，哪个企业将为经销商赢得更多的时间去思考市场问题，去开拓市场。而且，这个工作看起来简单，却是个硬性壁垒。我们如果能保证发货失误比率降到0.5%以下，我们就有把握建立一个无形的壁垒。

　　进一步，我们需要考虑的是，经销商的客户群体在哪里，成交的根本动因是什么，我们需要什么样的成交理由？在地摊上么？在价格上么？显然不是，过去不是，现在也不是。现在整个行业的分层次现象已经很明显，以后分的会更细致。这种定位不能简单从价格上来区分，地域上的、风格上的、工艺上的、功能上的等等都要综合考虑。这是两年以后可能出现的情况。我们只有提前把问题拿出了，有相应的行动，就会有相应的市场。

　　上面我们解决了几个问题：不要因为其他企业的政策左右我们的思路，理清了我们的竞争对手是谁，理清了眼下我们要做的几件有战略性的事情。

　　那么，具体到我们的现实情况，我们应该如何分析，如何下手。

　　先看我们的渠道。我们是三分之一专卖，三分之一混搭，三分之一的批发商。不论从其他企业的情况还是从我们企业的情况来看，即使在危机之前，批发商的利用价值也已经很小。和他们基本是买卖关系，没有办法形成品牌操作的共同利益群体。混搭的分两种情况，一种是在摸索中转型的人，他们可能成为专卖的群体，从而走向品牌道路。一种是维持现状或者退回到零售或者是地摊的水平上去。这个主要由资金和思路来决定。他们在目前情况下利用价值不大，但有可挖掘的部分。从我们的报表上看，占到出货量的50%，销售额的37%，说明他们利润贡献能力不强。而专卖的部分，出货量只占我们的30%，利润量却占到70%。因此，我们的方向已经不言而喻。

　　我们要做什么呢？先看他们缺乏什么。在任何企业中，都有一些关键性的细节起到战略作用；一个企业的竞争能力，就看这个企业对关键性细节的把握程度和多少。

　　他们现在缺乏的是标杆，是信心，缺乏系统的方法。我们过去没有把我们先进的经验给推广出去，没有开过动员性的会议。做的好坏的奖励与惩罚的对应标准不明确。现在我要批判一种观点，就是在现在阶段下取消对经销商层面已有的承诺。我们的竞争对手，正和我们一样，缺少有实力、有经验的经销商。我们如果失信于人，我们不要说去梳理和管理我们的经销网络，就是连保住我们的队伍都难。做生意是求财的，不是求气的。是要讲信誉的，这是我们下一步战略的基础。因此，我们要给那些成功的人奖励，要让他们成为标杆，要让后来者看到希望。这才是最根本的。信心，就是希望。

　　这样，观念算是理清。

　　在老总的首肯下，杨谏开始推行他的计划。除了物流体系的整改、产品开发以外，他做出三个让大家吃惊的决策：

　　其一，2008年以专卖形式产生的利润量（而非销量）排在前30位的经销商，思路活跃的10位经销商，店面最漂亮的10位经销商，在老总的带领下，于2009年3月初共赴马尔代夫进行为期15天的市场经验交流会议；

　　其二，2009年5月下旬，举办全国经销商大会暨招商会议，总预算在200万左右，并在会议上推出全新的5大系列产品和对应的卖点、说辞，并进行为期5天的销售实战训练，为下半年的旺季做好扎实的准备；

　　其三，采取分类管理政策，对于专卖、混搭专卖和批发商实施区别政策。公司品牌名义下的产品在6个月内逐步推出批发商的经验范围，新品三个月内不进入批发商的经营范围，将国内拆分为品牌经营事业部、批发业务事业部，批发商的产品、业务均完全从品牌工作中独立出来，逼迫批发商要么升级，要么退出。

　　经过近半年的努力，从后续的实施效果来看，马尔代夫执行引起了整个体系的轰动，竟然有100余人自费一同前往接受心灵的洗礼；在5月的经销商会议上，共有近一半的经销商签订了品牌改造协议，并成功与东北、华南和西南等空白地区的130余位潜在经销商签订品牌专卖合作协议。对应的，国内业务，上半年同比销量虽然有13%的下降，而利润却上升了8%。一个全新的布局就此形成。

　　可见，金融危机并不可怕，但面对危机如何决策却是最可怕的事情。沧海横流方显英雄本色，这个过程中考验的绝非仅仅是思路和对策，更有魄力、决心、耐力。

　　（人与企业名称已作更改，相关数据做过处理。敬请谅解）

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yirubiz@16.com

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