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企业管理：中小企业发展过快带来的管理问题 7 上页：第 1 页 管理和思路上的茫然 三、 管理目标的多元化。管理肯定是为了达到管理的目标，有阶段性的目标有最终的目标，有长期目标有短期目标，有利润方面的也有费用方面的，有形象业绩方面的也有基础建设方面的，有企业整体目标也有部门局部的目标等等。不能将每一个目标的重要性都平均起来看待，而应该分清主次轻重缓急。有些目标必须无条件的执行的，有些目标只是做一个数据，甚至是仅仅做一个PPT的数据，我觉的要分开对待。某小家电营销公司大客户部，每个人都在辛辛苦苦的工作，做档期，做活动策划，但是常常相互之间是冲突的，或者时间段不对，或者活动内容不对，这反映在本质是就是目标的多元化，不分主次，不去协调。 四、 目标的多元化直接的原因是管理层集团利益的多元化。可以想见，如果没有小集团利益，没有人人只为自己的价值取向，大家都在为公司干活，为公司努力，为自己幸福，我觉得就不会在公司内部就出现那么多的不和谐，就不会出现各部门只为了自己部门的目标考虑。而且很多管理人员到公司只是为了赚钱，为了在岗的时候能有面子工程，能不被领导批，然后拿自己的钱，甚至以此来骗取公司的费用。我觉得这是不应该的。我曾了解到：某小家电公司的，市场部包括下属推广，平面，终端，产品等等；销售部包括下属各级主管，大客户部包括各个系统，财务部，物流部，售后部等等，用公司员工的话来说“你又不是不知道，每个人都很牛”。为什么？每个部门都有自己的目标，有自己的利益，而且大家都在为自己的目标，利益而工作，不去考虑同一个公司内部的其他的合作的部门和团队。这样的队伍是没有战斗力的。 五、 考核标准的多元化。每个部门，每个人都有自己的利益，有自己的目标，最后就直接导致了考核标准的多元化。怎样的多元化呢，就是每个部门都给下属的单位和个人制定考核要求，市场部制定一个，大客户部个制定一个，内勤制定一个，财务制定一个，销售部制定一个，甚至有些领导心血来潮，个人也制定一个，最后到了终端，你必须要天天拿本子复习才能记住自己将要受到那些考核，那些考核是可以避免的，那些考核是无能为力，那些考核是罚钱的，那些考核时影响将来晋升的……考核标准的多元化，必然会造成各个标准之间的矛盾，在执行上，会捡了芝麻，丢了西瓜。 六、 权利和责任的混乱。某小家电企业：总部为了确保代理商完成销售任务，对各个省区下达责任任务，希望省区人员去跟经销商沟通。同时有要求省区经销商，甚至是合作的卖场单位严格的监督省区业务人员，一旦出什么状况，可以直接投诉到总部。将给与业务人员严重的考核，甚至开除。这就很麻烦了，因为在某种意义说经销商和厂家就是一个矛盾体让自己的对手来监控自己，不是把自己监控到对手那一边了吗？所以，在区域，谁对谁负责？显得模糊。执行二字显得特别的沉重。我想最终化解这个矛盾的方法只有一个，区域人员把区域所有的事情做好，达到公司要求，代理商要求，市场要求，其他人员在那边看看，考核考核就可以了，这样矛盾就彻底的化解了。当然这是不可能的。按照传说中的二八原则，很多人也只是来谋生的。 七、 以上就带来了员工心态的不平衡。影响员工心态的只要有三个方面，自身的，公司的，外界，这三方那面有一方面不和谐就直接影响到员工的心态。公司的权利，责任，目标，利益，标准等等都出现了多元化，我觉得是一件蛮可怕的事。乱了套。谁还会对这样的企业抱有希望。抱有希望的肯定是觉得自己还能保住自己的利益的集团和个人。 以上谈的都是企业管理的方面的东西，比较肤浅，但是问题的严重性不在于是否肤浅。很多中小企业应该像小宝宝一样去虚心的学习一些只是，练就一身本领，沉积一种习惯最终才能做个有成就，有个性的人。 我也希望一些企业更多的从长远，从整体，从合理公平，从管理流程的简化上下点功夫。 操夏颂，毕业南京某大学，从事家电营销5年。以上见解，诸多偏颇，希望来电来函斧正，交流。手机15061805999.邮箱：caoxiasong@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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