三个月过后，业绩下滑的巨大压力给A公司营销From EMKT.com.cn部门带来了一次大地震。空降的管理层认为，前任做法值得商榷，必须加以扬弃：前任鼎力实践的“密集分销制”符合未来渠道下沉的发展趋势，这一点没有错；而前任错在品系分家不明确，每位经销商都做全品项经销，就如同把鸡蛋放在一个篮子里，一旦市场调整控制不好，覆巢之下没有完卵，而且定位不同的鸡蛋在一个篮子里也会发生冲撞碰碎。

　　于是，新任管理层决定另起炉灶：先是品系分家，梳理好庞杂的产品线，再以品系分设经销商，在此基础之上再细化营销管理部门，通过规范业务流程来重塑组织活力。　　

　　品系分家

　　1．梳理产品线。

　　A品牌拥有的单品多达50余个，分布于奶粉、麦片、米粥三大领域，尽管产品线够长，但每个产品存在定位差异，如果一推倒底、平铺直叙地去操作市场，肯定会造成产品发展不均衡。

　　于是，A品牌重新梳理了旗下产品线，在奶粉、麦片、米粥三大领域设立三类产品线，每类产品线再按功能、功效分类，兼顾高、中、低档型，区隔出不同产品。

　　2．丰富产品线厚度。

　　产品线如此摆开一字长蛇阵，A品牌又担心缺乏纵深和组合层次，很可能被对手分割包围、逐个歼灭。如何抵御对手往来穿插？只有丰富产品线厚度、变线条式阵地为立体交叉式阵地，才是夯实自己市场地位的坚实后盾。

　　为此，A品牌在每大类产品线中都规划出了“狙击型、主力型、利润型、补缺型”产品，以加宽产品线厚度。　　

　　以品系分化经销商

　　A公司在吉林市场地级城市与重点县级市大力推广“品系经销商”，即以产品线设立经销商。

　　A品牌很得意自己的构想：以品系替经销商画好条框，不仅可以最大程度地避免经销商之间、产品之间掐架，还可以挖一个温柔陷阱，在无形之中深度落实了“削藩”战略。　　

　　调整管理方阵

　　1．营销管理部门细化。

　　A公司新任管理层认为，只有将机构细化，明确每个职能部门的职责，一个萝卜一个坑，才能够减免过去的遇事推委、市场不作为的情况。为此，A公司拆撤了营业所，在总部及区域市场增设新品（主抓新品销售）、KA（大型零售商管理与配合）、渠道（渠道管理）、活动（主管市场的主体活动）四大职能机构，分别由营销总经理及区域经理节制。

　　2．规范业务流程。

　　重点放在费用流程的再造上，要点是，放弃以往活动以货随车折价形式，引入结案形式。A品牌的意图是，3个月的结案返款帐期不仅可以制约经销商、缓解自己的资金压力，还可以加强费用控制、确保终端费用执行到位，最大程度地减少中间环节的截流。

　　半年时间一晃而过，A品牌在吉林市场非但没有起色，而且愈加被动：

　　1．营销机构功能交叉重叠，管理人员多、执行人员少的倒金字塔式管理结构，造成政出多门、互相掣肘，形不成有效的市场攻击合力，资源浪费严重；

　　2．受制于Y在辽宁市场攻城掠地、A品牌屡屡告急的现实，A公司无奈之下只好拆东墙补西墙，因此，拖欠经销商结案款成为常态，而这样做，压跨了不少经销商，失信于渠道，造成人心向背，最终的结果是小经销商看不上，大经销商反过来要挟公司，A公司的回旋余地越来越小。

　　A品牌大张旗鼓折腾，到头来却发现自己在吉林市场的地位摇摇欲坠。

　　面对Y的步步进逼，先有销售战略飘忽不定，后有费用挤压殆尽，A品牌只得收缩战线：削减管理机构、管理人员，分区域管理落地；把“削藩”削出来的地盘再归整为大山头；淘减部分品项；废止结案，重拾随车搭赠的方式来刺激经销商的积极性。

　　但A品牌迫切希望的回暖局面最终也没有出现，曾经繁荣的腹腋之地最终落了一地鸡毛。

　　凭借A公司自乱阵脚的做法，Y品牌没费太大周折，就在吉林市场饱受A品牌折腾的经销商群体中揭竿而起，树立起了正规的、有实力的品牌形象。

　　此刻，Y品牌何时将进军自己的大本营黑龙江市场，成了A公司的最大担忧。　

　　A品牌作为区域强势品牌，想在自己视若腹腋之地的吉林市场扎紧篱笆，可是走出了一条由“独家代理、密集分销、品系分设、收缩战线、独家代理直至接近退市”的闭环之路之后，“御敌于国门之外”蜕变为“引火烧身”。

　　所有为对手的进攻而担心受怕的企业（包括A公司），值得展开以下五个反思：　　

　　反思一，渠道建设要立足长远。

　　A品牌一年之内变更了多种渠道运做模式，把原本稳健的吉林市场当做试验田，急功近利的结果就是把经销商玩弄于股掌，让经销商心里没底、没有奔头，伤了元气。

　　渠道建设是个系统工程，只有把渠道这个大厦的基础建牢，才是抵御大品牌袭击的最有效办法，没有渠道做依托，再好的产品、再大的力度也没有着力点。　　

　　反思二，渠道模式要“最合适的”，而非“最理想的”。

　　A公司作为区域性品牌，受制于资金、管理、成本等各个方面，铺大摊子既不经济，也不易控制。实践证明，A品牌在吉林市场前期笃行的“经销商独家代理”是符合其发展现状的，然而放弃了自己轻车熟路的操作模式，贸然上马对A品牌来说是“理想化”的密集分销、品系分销模式，事后却发现自己难以驾驭。　　

　　反思三，营销组织不仅要层级合理，还要高效、易行。

　　A品牌同处一个管理层级的新品、KA、渠道、活动四大职能部门，不仅权限交叉重叠，而且内耗不断，政出多门极易造成市场一线执行部门无所适从。对于中小企业而言，引入“三权分立、相互制衡”的组织模式，极易造成“大政扯皮、执行掣肘”式的不作为。生吞活剥大企业的一些做法，染上“大企业病”将会使中小企业丧失能跟大象跳舞的根本——简单的管理层次、快速高效的决策、绝对的执行。　　

　　反思四，费用控制要考虑经销商的耐受力与积极性。

　　做活动让经销商垫付费用，而后予以报解，并借机督促、核查经销商把费用吐到终端层面，这是大企业的惯用做法。大品牌这一强悍做法的背后有强劲的品牌力的支撑。但不论是大品牌，还是中小品牌，无限制的“打白条”、“压款”行为都可能压垮经销商。　　

　　反思五，攻防转换要循序渐进，切不可自乱阵脚。

　　A品牌这个局部市场的强者，废弃了自己的强项，依照Y品牌这个全局市场的强者的套路出牌，尚未正面交战，却自乱阵脚、缴械投降。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销、一起关注企业成长。

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 （2009-11-02, 《销售与市场 》，作者：李金良） 区域市场博弈，谁能赢得最后的竞争 （2007-12-17, 中国营销传播网，作者：黄文恒） 绝地反击：A品牌Z区域市场“起死回生”记实 （2007-11-07, 中国营销传播网，作者：罗兰桂） 一个问题区域市场调整纪实 （2006-07-17, 中国营销传播网，作者：王德保）