一部《劳动法》彻底改变做法　　

　　2008年一场《新劳动法》风波席卷全国，由于金西公司对全体营销人实行的是编外临时工体制，为了避免不必要的官司，除保留金马老员工之外，几乎在一夜之间，裁掉了所有的没有签合法劳动合同的一线营销人员。

　　面对迫不得已的下策，金西公司在营销策略上也做出重大调整。

　　1.裁剪合并营销区域，取消大区设置，缩短管理链条。

　　2.将所有大区总经理、副总、总助一律降为区域经理，薪酬待遇福利一并下调。提高基层片区经理收入，缩短考核周期。

　　3.抛弃已经过时的终端为主的操作思想，转变到向经销商灌输“渠道为王”的思想，所以把市场投入改为由经销商自行投入，公司仅投入品牌宣传。

　　4.加强对经销商管理和督导力度，把原来的帮助、协助、扶持经销商，改变为管理、控制、监督、督促职能。

　　5.营销人员把工作重点放到渠道开发上来，通过开发渠道，完成上量。经销商不论大小、不论出身，“一群蚂蚁同样可以打倒一只大象”。

　　6.职能部门要把工作重点放在新产品开发上，要为营销创造条件，提供武器，力争用更多的新产品，吸引更多的经销商加入。

　　7.以上要求务必贯彻和执行，要么换思想，要么换人，思想跟不上的就要通过换人来换思想。

　　留下来的营销人员人人自危，谁也不知道哪一天自己会战死沙场。然而面对翻翻的业绩考核指标，面对集团公司既没有大规模的品牌投入，又没有持续的市场支持，要自谋生路的金西公司进一步把渠道看做了唯一的救命稻草。

　　于是，吃“渠道快餐”的措施进一步发挥到了极致：

　　1.开发更多的产品，满足渠道细分的需要；

　　2.放眼全国，加大省外市场的开拓力度，引入更多贴牌定制产品；

　　3.减少终端和品牌投入，全面转向乡镇和农村市场；

　　4.对原有市场在再细分、划小地盘、增加产品；

　　5.开发的新产品仅用于开拓新渠道，用新渠道弥补老渠道的不足；

　　6.对经销商实行销量阶梯奖励，鼓励大户做得更大；

　　7.引入有资金、有经验、有网络的大流通经销商，给予全新产品，允许跨地经营、发货，目的是“建设立体渠道，弥补市场空白，宁可重复覆盖，也不可留市场缝隙”。

　　面对金西公司的渠道调整，原来主动投入的经销商也开始缩减市场投入，也转向了以渠道开拓为主。然而在僧多粥少、品牌成长还有一个过程的市场中，一批商的开拓渠道意味着需要更多的渠道垫资和车辆、仓库投入，出现经销商用单位利润弥补总额利润的情况自然是人之常情。原本计划降低亏损的金西公司面临着客户越来越喜欢经销低档、低价产品。

　　营销人员在公司一味地追求销量的情况下，开始懂得：只要能完成任务，亏得再多都是值得的；只要能完成任务，自己就可以避免死在前面。

　　所以一场更快速、更广泛的渠道开拓计划迅速展开。渠道数量的增加，确实为金西公司带来了销量的提升，但每月监测的数据显示，渠道的库存积压也越来越多。

　　小评：

　　营销员工稳定的重要性，往往比经销商的稳定更重要。

　　对金西公司来说，新人到岗后，在开拓渠道上不会瞻前顾后，容易开发出更多的经销商，这似乎符合其企业的策略需要。但是，一个新人到岗，一般都需要对一个公司的历史翻个底朝天，频繁换人容易被竞争对手利用，更容易导致经销商缺乏对公司人员的信任。　　

　　败局　　

　　两年过去，金西公司的渠道基本上保持了100%的超安全库存量，任务继续跌跌撞撞的往前走着。人们戏称：“即使我们的工厂在一夜之间被火烧毁，只要保持现有的渠道库存，可以保证3个月内市场不会断货。”

　　经销商开发了一茬又一茬，走了一个又来一个，早前的十大金刚也在高指标的考核下被砍杀大半。而渠道开发的步伐无法减慢，只能加快，因为一旦停止就意味着销量任务无法完成。

　　除了高压的考核制度，似乎没有更好的方法能刺激和调动营销人员和渠道的积极性。如今金西公司最忙的是三个部门：营销部门，忙开拓新经销商；市场部，忙开发新产品；人力资源部，忙招聘新营销人员。

　　虽然金西公司的销量节节攀升，但是巨额亏损的势头不见好转，面对越来越下滑的品牌形象和暗涌重生的渠道信任、价格管理危机、利润困局，金西公司暂时还没有更好的策略，只有继续在开经销商、分库存、分库存开经销商上下功夫，继续吃着渠道快餐。

　　小评：

　　“渠道快餐”从正面说，有利于企业快速建立完善的销售网络，从负面说就是透支品牌、透支利润、透支信任。

　　一个企业要想吃好“渠道快餐”，只有在一开始的时候就对自己的持续资金实力、品牌影响力做好规划，对渠道更是要做好严格的区域化分、品种划分、价格管理，才可能取得较良性的效果。但即便如此，最终也必须回到树立品牌、终端为主上来。因为只有抓住了消费者，销售才是良性的。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销、一起关注企业成长。

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