第一步，渠道突围，培养消费者。

　　早在A公司向B品牌展开凌厉攻势之时，M品牌即当机立断，决定加强市场基础建设。如果没有良好的市场基础建设，即便有了机会，也只会是有心杀敌、无力回天。　

　　1．全力抓住重点终端。

　　将J市区域划分为几个单元，每个单元的终端数量大体一致，再按照位置、密度、销量、影响力等因素，从每个单元之中挑选10家重点终端，作为重点扶持、重点管控的对象，绝对要牢牢抓住产量最大的那几口“井”。

　　2．控制冷链。

　　冰淇淋是一种依托于冷链的产品，谁控制住了冷链，谁就站在了市场的制高点。

　　M品牌看到了A、B两家公司的“七寸”：首先，终端自有冰柜占市场总量的40%，但A、B品牌都没有充分利用，没有长期投入费用将该冰柜予以包贴、限定排他性条款；其次，厂家投放的冰柜多数管控不严，冰柜里陈列的产品往往杂乱无章；最后，A、B两家的冰柜收取终端1800元押金，分三年返还完毕，没有级差刺激。

　　M品牌采取的针对性举措是：

　　★与重点零售终端的自有冰柜签订全年包贴协议，在冰柜表面覆盖M品牌的围膜，不得放入A公司的产品；

　　★增设理货人员，负责自己掌控冰柜的清理、维护工作，而这与A、B品牌只管压货不顾维护的做法形成鲜明对比；

　　★考虑到冰淇淋摊铺资金少、流动性大、店主急需流动现金的特点，M品牌将自己冰柜押金与销量任务捆绑到一起，以任务达成、陈列面维护为关键考核指标，设立级差刺激——若达成M公司指标，第一年返还900元，第二年返还700元，第三年返还200元，这与A、B品牌雷打不动的每年返还600元的方式相比，显然更具诱惑力。

　　3．开发校园店。

　　青少年学生是冰淇淋的最大消费群体，他们引领着冰品流行风尚，众多风靡一时的冰品就是从校园“火”起来的。M品牌特地组建了一支“校园特供队”，负责向济南市的100多家校园店供货。

　　“校园特供队”直接绕开自己的直营部和大大小小的批发商。这样做，一来是可以加强管理的穿透性，规避送货、维护的滞后——校园有自己的封闭管理制度，通常为各类产品供应商派发通行证、限定特定送货时段，如果由直营部和批发商送货，身兼数职的送货人员恐怕没有精力承担；二来是更便于和学校的后勤管理部门谈判、协作。

　　4．特通渠道开发。

　　M品牌还着重抓住了以下几个对于A、B品牌还是空白点的特殊渠道：

　　★网吧。

　　青少年是上网的主要人群，他们中很大一部分迷恋于网络与游戏世界，餐饮通常在网吧中消费，而网吧通常温度较高、空气混浊，冰淇淋冰凉的感觉肯定会吸引一部分青少年。

　　★饮品店。

　　M品牌通过品牌及商标授权，在大型百货商场、大卖场内设立社会资源投资的饮品店，店面施行统一规划，并投放M品牌冰柜。

　　中低档次冰淇淋极少进入这类商业场所，这是因为：客户群体意识不够，而且单独进场费用难以支撑，不少厂家认为投入产出不成比例，远不如流通渠道流转来得痛快。

　　而M品牌之所以敢于做第一个吃螃蟹的人，是因为它能带来不一样的效果：

　　一是可以树立品牌形象，与A、B品牌形成品牌区隔，多花钱也值！

　　二是可以抓住为数不少的已脱离校园生活的青年男女进行消费——饮品店除了M品牌的冰淇淋，还有果蔬冷热饮，方便了不少逛街逛得口干舌燥的青年人。　　

　　第二步，产品线布局。

　　由市场一线营销管理人员建议，M品牌开发了四个新品：“大麻花”、“纯粹”、“层层雪”、“小麻花”。

　　这四个新品各有用途：

　　1．狙击性产品。

　　参照“旋转风”制作的“大麻花”，其承担的战略目的是跟随“旋转风”，在A、B两家即将分出胜负的时候，马上将“大麻花”转变为狙击性产品，以大力度的终端促销、通路返利以及费用投入，与已经呈强弩之末的A、B形成鲜明区隔，将他们两家逼入死角。

　　为达到目的，“大麻花”不仅色调、口感类似于“旋转风”，而且其旋转结构更为细致，更趋同于“麻花”，至于产品价格设计，其成本价限制在0.58元/支，前期渠道环节的价位与A公司“旋转风”相同，意图当然是铺市前期避免引起A公司的警觉，一旦A、B两家力竭，马上就会利剑出鞘。

　　2．补缺性产品。

　　“大麻花”的缩微版“小麻花”，以其0.5元/支的价位，承担着分流“旋转风”顾客的重任。

　　3．支撑性产品。

　　终端零售价为1元/支的“纯粹”（巧克力脆皮结构）和“层层雪”（不同奶料切片），其贡献的毛利率最高，它们紧随着“大麻花”铺市，不仅随时为准备牺牲掉的“大麻花”提供市场运作必需的“营养液”，而且还担负着“后继者”的使命——即便“大麻花”死掉了，它们也会维持、稳固住M品牌的市场地位。　　

　　第三步，渠道整顿。

　　1．裁撤二批。

　　二批让人爱恨交加。不少产品因二批“周扒皮式的雁过拔毛”，而落了个没有人愿意卖的窘境，往往还伴随着产品价格被卖穿。

　　M品牌决定裁撤二批，如此一来，零售终端就会至少多增加10%的毛利，其推介M品牌的主观能动性就会大大提升。

　　2．整顿一批。

　　符合合作条件、配合程度好、认可M品牌的一批，M品牌将其收编为公司的直营部，统一管理，并给予更优惠的扶助条件；对没有合作意愿或是调皮捣蛋的一批，公司坚决拿下。

　　3．设立直营。

　　M品牌按照渠道特性设立了特通直营部和传统渠道直营部。

　　特通直营部由M公司直接操作，涵盖的范围主要包括学校、机关、商场、卖场、团体等，这些地方对服务要求更加精细、对品牌展示更加注重、对政策力度要求更加灵活、对人员素质的要求也更高；

　　传统渠道直营部由M公司在济南设立的十余家直营部组成，主要负责对传统渠道进行配送和维护。

　　第四步，收网。

　　经过三个多月的拼杀，A公司颓势初显：

　　“旋转风”促销频次、力度在明显减弱；兑付渠道费用出现了明显拖延；下辖的配送部配送人员的工资很难按时发放；“旋转风”的单店销量比高峰期下滑近20%，“旋转风”60%铺市产品的生产批号集中在二个月之前；信号最明显的是，A公司在减少业务人员的编制……种种迹象表明，A公司在与B品牌拼杀的过程中已经失血过多。

　　是该收网的时候了，M品牌祭出了牺牲性产品“大麻花”，其价格体系极富冲击力：直营部供货价0.75元/支，终端的毛利之高超出了历史；同时还对“大麻花”开展“买5赠1”的活动，或者是每3件“纯粹”、“层层雪”赠1件“大麻花”的活动（可以随意组合，借以加强“纯粹”、“层层雪”的铺市）；除此之外，还配合了大型零售终端的坎级返利活动，以及“路演”等推进销售的活动。　　

　　M品牌依托稳固的市场基础，辅以“大麻花”这柄利剑，在短短1个月的时间里，将A、B品牌的防线撕得七零八落，快速夺得济南的第一把交椅。以M品牌雄厚的实力、扎实的市场掌控能力、业已夯实的市场基础，A、B品牌要想咸鱼翻身，恐怕没有多少机会了。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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