二、 丰沛的资源，华致酒行拥有独一无二竞争基点　　

　　酒水行业复杂的企业关系与品牌关系使得很多酒水加盟连锁很难整合上下游资源，而且，在现实操作中，厂家还是居于强势地位，因此，在当下中国酒水市场，做专卖店连锁对资源要求还是非常严格的。为什么华致酒行能够做到年度销售10个亿规模，而很多经营了近10年的专卖店却很难做到这样的境界？天时，地利，人和的竞争资源使然。

　　首先，目前的中国市场，没有一个经销商具备华泽集团这样丰沛的产品品牌资源。华泽集团拥有五粮液年份酒全国市场总代理资格，古越龙山年份酒全国市场代理资格，金六福系列酒品牌商，无比古方酒品牌商，吉林通化葡萄酒实际控制者，张裕葡萄酒一级代理商，等等，这些产品品牌资源不是任何一个经销商可以轻易获得的，，从这个意义上说，华致酒行可谓占尽天时；

　　其次，从地缘环境上说，华泽集团比较早的“迁都”，把营销From EMKT.com.cn中心定位在北京，覆盖全国一线市场，这种地域上优势与战略上视野也绝对不是一般企业可以拥有的。不仅如此，做专卖店需要大量的资金，而前期市场投入很难看到回报，在这样的情况下，如果没有强大的财务支持，即使有这样的理想，也很难得以实现。

　　第三，华泽集团在全国市场展开的并购浪潮也为华致酒行布局全国市场提供了必要的人和环境。做中高档白酒的连锁专卖，如果没有很好的人脉关系在经营上还是会面临很多挑战的。而华致酒行记住华泽的人脉实现了很好的经济发达区域的布点任务。

　　第四，快速成长起来的规模保证了华致酒行走向健康发展的平台。实际上，华致酒行涉足到专卖连锁这个领域在时间上并不算早，甚至于说还是比较晚的时间点，但是，华致酒行可能是目前国内最早做到依靠专卖系统走到10个亿销售平台的专卖机构，这个业绩对于华致走向更高的平台确实具有非常重要的现实意义。

　　难怪今年7月20日，吴向东在接受财经媒体采访时宣称，华致酒行已经完成了从华泽集团剥离，正确用3年时间实现在国内A股市场上市的战略目标。如果这个木匾得以实现，华泽集团将从一个单纯的酒水商家进军国内的零售市场，实现另外一个意义上的华丽转身。　　

　　三、 成熟商业模式，华致酒行前途无量　　

　　我的很多朋友看不懂华致酒行究竟是如何实现商业的蜕变的？为什么他们也在做专卖很难做到10个市场规模？我简单解析一下华致的赢利是如何走的。

　　首先，华致通过华泽这个平台可以拿到大量第一手资源，也就是华致可以拿到第一手价格。如五粮液年份酒，古越龙山年份酒，金六福系列产品，通化葡萄酒等。这些产品不仅可以满足华致酒行只有好酒的定位，而且，最大限度地维护了华泽集团在市场的终端价格，实现了价格维护与利润升级的双重目标；

　　其次，华致酒行在连锁专卖体系中十分注意控制数量，确保了单店利润支持最大化利益需要。对于华致酒行，这样定位为“只有好酒”专卖机构，店的数量一定需要控制，绝对不是越多越好。这也是天驹面临的挑战。天驹连锁在资源上与华致酒行非常相似，在运用中也尽量做到自己控制专卖店终端，但问题是，天驹定位自己是西北酒王，市场空间的相对狭小，使得专卖店的密度大为增加，而对于这样近乎奢侈品的高端酒水品牌来说，并不是店越多越好，而是店越精越好！因此，从利润构成上看，华致酒行聪明地处理了“质”与“量”的关系。

　　现在，基本上可以回到我们上面遇到的一些问题。

　　第一，企业做专卖店连锁很难成功，因为单一的酒业公司在产品结构上很难满足连锁专卖的现实条件，对于二线名酒来说更是如此，绝对不要把宝贵的资源浪费在专卖系统之上，企业必须认识到，专卖体系是另外一种业态，肯定不是你所理解的简简单单的一个自然延伸，也就是我们经常说：隔行如隔山。专卖是属于零售业态，需要专业的人士去打点；

　　第二，做专卖需要有良好的资源平台，不是乌托邦式的社会主义。很多人认为，专卖就是出一套商业蓝图让别人来加盟？差之毫厘，谬之千里，在酒水终端如此复杂化的条件下，专卖渠道不可能像家电终端形成寡头垄断，酒水连锁机构也别指望着像家电连锁一样，形成比较丰厚的终端黑色费用收入；

　　第三，对于酒水加盟终端来说，我认为依然存在机会，机会是什么？我认为通路酒水领域还是可以形成一些货真价值的渠道终端，在定位上也可以与华致酒行进行错位竞争。目前，华致酒行将自己定位成为：“华致酒行----只有好酒”，我们是否可以做到“华通（虚拟名）----只有真酒”，那么你得到的也许就是另外一种崭新的商业模式。

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	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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