中国市场层级较多，皮尔•卡丹在二三级市场还有较大的空间可以发展。就是在北京燕沙友谊商城这样的准一级卖场，今年三月份皮尔•卡丹的销量还是男装品牌中，排名第一的品牌。更何况全国其它城市的二三级市场了，这还不包括假货与渠道混乱的影响。

　　因此，我们从服装贴牌商或渠道商的角度来看，这类企业此时选择企业转型，是一个非常好的时机，不应胆怯和犹豫。正如大批的服装贴牌商寻求自有品牌一样，经销商们和渠道商们也应立即行动起来，将你销售了近20多年的品牌，伺机揽入怀抱。

　　为何？因为渠道商与经销商们与本土自主品牌商们不同的是，贴牌商与经销商（渠道商），完全没有自己的品牌，可较少考虑文化融合的问题，而是市场的有机结合问题。也没有与原来品牌打架的因素。可谓平地起风雷，转身间即成为一个国际化品牌的拥有者。

　　表面上看，消费者也不知道有任何变化。对贴牌商与经销商来说，以前你是为别人卖，现在是为自己卖而已。

　　另一方面，众所周知，中国服装业的贴牌企业，渠道企业超过品牌企业何止千万个，他们大部分走过生存期之后，正谋求变身品牌企业，以图长久的经营与发展之梦。但品牌市场的竞争激烈，让其无所适从。贴牌商与经销商们，一没有经验，二没有人才，三没有管理，四不懂方法，最重要的是还没有资金，有的甚至还没有渠道。在这种情况下，想要打造自己的品牌，别说是国际品牌，那怕是本土品牌、区域品牌，似乎是都机会较小。

　　现在好了，金融危机带来的低迷环境，使经销商们或贴牌商们有了拥有国际品牌的机会。在时下这种情况，与其去找订单，或等订单，不如拥通过并购拥有自己的品牌，在零售市场上创造自己永远的“订单”，即而将自己的企业，从制造工厂提升到董事会的级别。从这个意义上来讲，现在是本土服装渠道企业并购海外品牌的重要机会。

　　当然，要形成好的并购结果，并在市场上发挥出原有品牌的更大威力，还要解决以下方面的管理难题，方成大业。

　　一、并购的品牌如何保持原有品牌的价值，并不因为东家变成中国人，其价值就发生变化。这有两个方面的追问。一是继续国际市场的行销，要让其受众觉得品牌价值丝毫未变；二是如果完全在国内行销，也要让国内的消费者觉得，这个品牌也没有大的变化，只是更加亲民而己，特别是要把这个品牌向下滑的势头遏止住，将它的价值尽量延长，将渠道适当再下沉，精心管理，或许再卖下一个30年是可期待的。

　　二、目前中国的国家细分品牌并没有建立，在某个品类上，说中国的品牌是最好的，还没有多少。可能可以说，中国的打火机是最好的，但那都是廉价货，还都算不上什么品牌。中国的瓷器有品牌，但并没有产业品牌，也不是主导产业。在中国产品不光在世界，就是在国人自己心中，根本生产不出或打造不出奢侈品品牌的认知中，中国只能是一些低端的产品而已，这种认知一时难以改变。

　　为什么中国现在没有高端品牌，这是和国家的文化品牌地位息息相关的，中国要出一个世界性的奢侈品牌，还要假以时日。要让世界人民或中国人民都认为，中国生产的汽车是世界一流品牌，服装是一流品牌，电子数码产品是一流品牌，还需要中国国家品牌的进一步强大。不然，中国只能是一个强大的产品之国，而不是品牌之国。

　　因此，在并购品牌以后，要精心管理品牌原有的文化品性，保持它的纯正血统，让它还是以世界品牌所具有的，更高性价比地冲破国家地区和文化干扰的力量前行，这样你才能真正控制管理好世界性品牌，完成企业的漂亮转身。

　　最后需要说明的是，服装渠道企业的海外并购，一是走向世界的路径，一是要在国内市场拥有强大品牌竞争力。现在看来，后者的情况居多。

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