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营销管理笔记之老板要的是结果，却为何偏偏喜欢听过程？ 7 上页：第 1 页 老板的授权只是暂时借出 现实中，非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦，但他们最后往往都会受到赏识，Q企业也不例外。 难道问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗？ 这就是职业经理人与老板在思维上的区别。 老板是企业利益的最大受益者也是最大损失方。在其用人尺度上，永远有两个标准是不可少的：一是能力，二是信任。能力是授权的开始，信任则是授权的持续。 然而，越是得到授权就越要汇报过程。那么授权还有什么意义？ 实际上，许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板“借”来的，是有限的权。借的东西不是自己的，要让主人知道它还在、还安全，主人随时还可以控制，他才会放心。 这和银行业务是一样的。刚开始可能只是“小额活期”，但信任度高了变成“大额定期”，这样职业经理人才能有更多的支配权。 遗憾的是我们经常看到，现实中意气风发的职业经理人正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，走自己的路让别人说去吧！可最终一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后，老板对信息的渴求是前所未有的，你既然不勤请示、勤汇报，总有别人会补这个缺，那时真实性就很难保证了。 老板发出的“三关”考验 在企业中要得到中长期稳定的授权，必须让老板在心理上过“三关”。 第一关：他有能力吗？ 这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲，在中层和基层干部的任命上，他们并不糊涂。老板会通过某人过去的经历，或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出，必须做出让老板留下深刻印象的事，形成最初的能力认可。 第二关：他是我的人吗？ 这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心，也就是说，事做错了不要紧，心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子，明明气候不冷，但丈夫出差时，妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘，做老公的一边恨得要死，一边却在想“还是媳妇疼我呀”！那么，想成为重要干部的人无妨也自问一句，老板感觉到你心疼他了吗？ 第三关：他能按我的意思做事吗？ 这是能否成为高级干部的分水岭，即使目标相同，方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后，斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”，主要不是因为和其他领导人目标不同，而只是在如何建设国家上的方法不同，但这种分歧就足以让弱者致命。 三关当中，最重要的是后面两关，而这两关恰恰都是需要用过程来体现的。职业经理人出于自信，忽视过程沟通与心理交流，也就很难得到持续性的授权。 过程汇报的尺度一样重要 得到中长期稳定授权后，可以适度减少过程汇报，但针对不同的上司，具体做法还是大相径庭。 总体上讲，如果领导人一线经验很丰富，专业性强、信息全面，那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级之间不存在原始信息上的分歧，所以跳过细节会提高效率。 但如果领导人掌握的信息过少或信息不真实（比如外行管理内行时），下级就一定要汇报过程，否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候，扛出“将在外君命有所不受”的大旗，坚持自己的方式，即使成功了也是代价惨重的。 心理学中有一个原理——“恐惧产生攻击”，老板在信息不足时，总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧，这时候你还略过过程中的信息汇报，会使老板产生强烈的不安全感，进而不自觉地做出攻击行为。故而，过程汇报的尺度和被授权的程度有关，更与授权者的能力水平相关。 今日切记： 1、对下级来说： 坚持“将在外君命有所不授”是可以的，遇到明主或可以生，产生些芥蒂罢了，遇到庸主则必死。为将者的生存之道，有时明知降低效率、易出分歧，也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道，没有针对皇帝的优劣而调整自己精力分配的比例，只善谋事不善谋身，身首异处也不稀奇。遍翻史书，凡是枉死的将帅如秦之白起、明之袁崇焕等人，背后或多或少都存在着这样的管理战略问题。 在运转良好的企业，老板是不需要多听过程的。因为老板有全方位的信息渠道和约束机制，但越是管理不健全的企业，就越需要过程汇报。在刘备手下做将领和在刘禅手下做将领，策略当然应是不同的。 2、对老板来来说： 小事听结果，大事听过程，这是提高管理效率和降低管理风险的最有效方法。老板离实践越近，越能减少下级在信息沟通方面投入的精力，从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好战役。没有明主何来名将？企业提高效率要先从老板做起。 《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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