“鞭打快牛”：只因为他们是“快牛”

　　团队教头：如果根据现有的业绩确定指标，就会引起团队“鞭打快牛”的担心——凭什么做得好的就应该背更多指标？这样的话，谁还敢做好？

　　但反过来思考，“鞭打快牛”有什么不对呢？难道让做得差的人背更多的指标吗？或者让他们一样多？显然不是。

　　销售经理：老是“鞭打快牛”，“快牛”受不了会跑的！

　　团队教头：试想，有多少快牛是被赶走的？有多少快牛会最终进入菜市场？你发现快牛的待遇和慢牛一样吗？那么谁应该背负更大任务呢？答案是快牛！原因很简单，因为他们是快牛。当然，你会说，“快牛”会因此而离开，我相信他们会被人请走，但是通常来说，你即使不给他们高指标，不“鞭打”他们，他们也会走，说不定走得更快。

　　销售经理：我明白了，可是指标也不能无原则地高吧？

　　团队教头：当然。总体来说，设定指标需要考虑的前提是产品在这个市场中所处的生命周期阶段。

　　如果处于早期开发阶段，通常高增长需要配合高投入，为了保证增长，资源当然要充足；成熟阶段自然是较低成本维持为主；晚期阶段是以收获为主，投入最少。

　　对每个市场来说，产品到底处于什么阶段，经理和下属要有一致的认识。其实，让“快牛”真正担心的往往不是指标本身，而是对市场支持的力度不满。

　　第二个因素是市场准入情况。医药销售管理的难点就是管理突如其来的变数，如招标失败（“丢标”）或招标成功；“一品两规”实行后，药品进医院难度增加了，尤其当你的产品既非“原研”又非“首仿”时……不过，这些情况也给那些已经在医院销售的产品提供了竞争优势，因为竞争对手数量减少了。

　　面对这么多不确定因素，又如何设定指标呢？可以说

　　没有答案，因为这需要一个明确的决定，而不是方法。销售经理要决定在市场准入上的资源投入，设定阶段性的非销售指标以及适当的激励机制。

　　销售经理点头认同。

　　销售经理从这次对话中理解到，要让销售人员感觉到高指标的重要性并乐于接受，或许并不需要多么先进的分配方法，而是需要一个好教练，这个教练能够让高指标与个人的抱负挂起构来：高指标等同于在团队中更醒目、更有分量，“快牛”会享受更多重视和优越的待遇。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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