诱敌深入　　

　　防守策略：先稳定渠道信心

　　帝泉啤酒在籍州市场是强势品牌，渠道利润很低，每箱只有1元多。现在K品牌把渠道利润拉高了每箱2元多，而且促销力度很大，我们的渠道肯定要反水。所以，我们增加年返至0.60元/箱，先稳定渠道的信心。

　　增加的年返利润被延迟至年底兑现，渠道销量越大，积累的资金越多，渠道叛变的代价越大。

　　由于我们的产品还占有主导地位，返利有所上升，量又大，所以在K公司进攻的第一个月内，我产品肯定还是渠道的主要利润来源，我们对渠道的掌控力足够支撑我们的营销策略。　　

　　诱敌策略一：向敌人敞开大门

　　之前专销奖励是年底再返0.2元/箱，鼓励经销商专销帝泉。现在把专销奖改为“政策执行奖”，意思是我们不再限制经销商经销竞品，只要你乖乖地执行我们的政策，就可以获得“政策执行奖”。

　　为何要取消专销奖？本来防都防不住，这岂不是引狼入室了？　

　　事实上，这时候专销奖丝毫不能抵抗得住K品牌的大力度促销。退一步说，即使扛住了K公司的侵蚀，它招商不成功，就很可能从别处空降经销商，或索性直供。这才是最可怕的地方。因为籍州很小，缺乏纵深防御空间，这样反而会让我们更难办。

　　现在我们打开大门，让K公司在本地的渠道快速膨胀，让敌我的渠道鱼龙混杂。但只要我们对旧有渠道（主渠道）的掌控力比K公司强，就有机会反扑。

　　而现在啤酒行业对经销商难以收取保证金了，只有通过年终返利来控制。我们掌握着经销商一年的返利， K公司没有成气候之前，大部分经销商还是要听我们的。　　

　　诱敌策略二：煽风点火

　　我们要求业务员变相支持经销商与K签订合同（要求业务员不问缘由，绝对执行）。原来一些经销商看我们的脸色，对K品牌犹豫不决，发现我们不反对，纷纷跑到K公司要求签订合同。

　　由于是开发新市场，K暂时无法收取合同保证金，只有依靠年返牵制经销商，对渠道的掌控力较弱。

　　深度分销的观念害死人啊！看到这么多经销商踊跃参与，王经理高兴得合不上嘴。他期望经销商精耕细作，所以把市场细分成小块，最后在籍州城区竟然开出了52个经销商（按照街道划分市场区域），鱼龙混杂。

　　但王经理没有想到的是，K销量怎么可能一夜之间突飞猛进？市场区域这么狭小，这么多经销商靠什么吃饭？根据当地开支水平和啤酒利润，一个经销商在一个夏天旺季，必须销售400吨以上才能赚钱。王经理今年市场规划是2万吨，怎么能支撑这么多经销商呢？

　　再加上经销商划分的市场区域和实际控制的区域不一致，必然导致渠道压价窜货的乱局。　　

　　诱敌策略三：帮助对手压货

　　我们诱导经销商大量囤积K品牌特爽，让K陷得更深一些。“积重难返”一词能够解释我们的意图：如果产品数量少了，K调整一下没有多大的损失；只有让市场上的K产品处于饱和状态，才能套牢K公司。

　　市场上风传，K公司的促销在两个月以后就要取消，所以经销商仓库里找不到一点空地。

　　我们则专门动用了一笔50多万的资金，找几名比较忠诚的经销商少量多次地吞进了2万多箱K特爽，暂时在外面找到一个仓库存放，为以后的市场打击使用。

　　在敌我的共同督促下，渠道压货任务超额完成。王经理很高兴，我在暗处笑。　　

　　快速反击　　

　　K公司在籍州市场上一路高歌，经销商开了一大堆，渠道建设已经完成。王经理开始领导大军展开全面铺货。由于经销商数量多，十多个业务人员分配不过来，于是一个业务员负责几个经销商，轮流指导铺货，市场全面启动。

　　我们的反击时机到了！　　

　　1．破坏K的终端价格体系。

　　K产品的如意算盘是高价格高促销，既让消费者认为K产品比帝泉高档，又让渠道得到实惠。

　　我们的对策：一定要粉碎K品牌的终端价格，把K特爽的价格拉到一步到位价——经销商对终端以19.5元/箱供货，把市场零售价拉低为2元/瓶。这样，K特爽的终端要比当初设想的少赚0.7元/瓶，终端当然不会推了。

　　但终端不愿意接受K品牌的铺货， K特爽无法进入终端，我们还怎么搅乱市场？

　　我们采用了以下办法：

　　★坚决要求经销商把K品牌的终端送货价定为19.5元/箱，并指导终端销售2元/瓶。帝泉销售公司全体出动，50多个人，分片包干，严防死守。

　　★承担风险，赊欠铺货。找几个核心经销商，设立几百个重点形象店，向周边辐射，全部以赊销为主（对手的经销商也就很难现款铺货），所造成的损失一切由帝泉承担（跑单损失基本能控制在10%之内），但是市场零售价格一定要控制在2元/瓶。不用现款进货，这样终端接受K特爽也就没有风险了。

　　★对于严格执行我们价格政策的终端，根据销量评级，每家每月奖励2～5箱帝泉啤酒。每年的春季铺货行动中，我们都要投入一定的资源，奖励帝泉啤酒，正好替代了铺货。

　　★对于执行K特爽3元/瓶且决不降价的终端，我们坚决打击：有人冒充K业务员，提出限令整改；有人在其门口旁边竖起牌子，“K品牌20元/箱、2元/瓶”，偷偷告诉消费者，这家商店卖东西太贵；或是在这个终端附近找一家终端，同行是冤家，借用一块地方打起降价的牌子，打得顽固者服软为止。

　　★我们专门成立一个价格督察组，处罚不听话的经销商和终端。K公司也专门成立了一个价格督察组，防护自己的价格体系。双方针锋相对，偶尔有暴力冲突。

　　措施效果：

　　K特爽的终端价拉低为2元/瓶，其对3元/瓶的主流市场丧失了攻击能力。终端没有挣到钱，也不愿意销售。K产品在市场中陷入僵局，我们的核心经销商赊销出去的K产品有退货时，我们帮助他们窜到外地去赚钱……　　

　　2．击垮渠道利润体系。

　　终端铺货正在进行，市场上双方的业务员乱成一锅粥。K不得不把注意力放在了终端，我们却开始瓦解其渠道体系。

　　★拉低渠道价格。

　　K公司许诺的高利润，经销商没有拿到手，不会当真。而且高利润会带来市场的价格冲突，这些经销商门儿清。

　　对于经销商来说，最可怕的敌人是身边的经销商。一旦价格战打起来他们会不顾一切的想把对方灭掉，根本不会考虑利润。

　　因此我们先从忠诚的客户开始，鼓励把K的价格拉下来。没了K产品还有我们，赚谁的钱不是赚？把终端送货价从19.5/箱拉低到19元/箱，造成与周边经销商价格上的冲突。市场密集度太高，拉下来价格后，很快就出现了冲突，价格战在渠道之间爆发。

　　★跨区域窜货。经销商的实际控制区域与K品牌划分的区域并不是完全重合，导致很多经销商拥有窜货能力。在我们的鼓励下，谁勇敢地走出去，以后帝泉品牌划分区域会对其进行关照（会根据实际控制的区域进行调整）。

　　★砸价抛货。我们动用自己仓库的K特爽储备，对不听话的终端和二批低价抛货，把K的价格拉到18元/箱，让他们无钱可赚。

　　经销商不赚钱就没有了活路，渠道环节谁还会把K特爽作为主推！　　

　　3．让K促销紧急刹车。

　　K特爽在附近市场上的促销力度远小于籍州市场，为此我们把储备的K特爽倒到外地去赚钱，把价格扰乱到籍州之外。同时，鼓励大家做K产品时“走出籍州放眼全国”。每一箱的差价在2元左右，扣除运费，窜货的经销商每车可以多赚一千多元，积极性极高。

　　王经理花大力气争取到的优惠政策，成了窜货的祸根，周边市场的告状电话给王经理带来极大的压力。王经理也想严惩窜货，可K品牌的市场刚启动，手里没有保证金，只有少量返利，经销商谁在乎？最后只得降低促销力度。

　　结果，K特爽促销力度减少，经销商的积极性快速降低，渠道整个瓦解，还留下近10名经销商继续观望，妄图有翻身之日。　　

　　现在K在籍州市场的几十家酒店里苦苦支撑。王经理随后调走了，籍州市场只有几个业务员在维护市场，帝泉公司在强势品牌的打压下躲过一劫。（文中均为化名）

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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