在第一阶段，适合企业的运营体系是这样的：

　　1. 评估资源需求与实现资源调拨

　　设计好了组织框架，当然要进行资源调配。您必须在这个阶段发挥您企业家的魄力和细心。做出相对大的预算，保障关键项目的质量（建议参考欧派橱柜的案例），同时，细心安排，避免实施过程中的浪费。同时，将人才向关键职能集中，用您的亲情管理聚集人心。

　　2. 构建适合明星型工作的4大管理体系（目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系）

　　在这个阶段，配套的管理体系也是不一样的，企业界一谈到管理就想起所谓的规范管理，制度管理。那些是适合工兵型工作的，您这个阶段工作是明星型工作，怎么能用那套“洋垃圾式”管理方式呢？在此我们先介绍一下我们公司对工作的3种划分：明星型，护卫型，工兵型。明星型工作重点是求好，比如欧派的专卖店设计，施工效果。分数越高越震撼，效果越好，比如95分能带来1000万，90分只能带来100万，80分同其它品牌没有差别，带来的是负60万，因为这种情况下，装修的钱不叫投资叫浪费。护卫型工作是求不出问题，保下线。比如民航飞机的飞行员，工作是保安全，不会追求更快一点等等，一旦发生事故，非常可怕。还有保镖的工作，目标是保下线——被保护人不受伤，一旦其死亡，损失巨大。工兵型工作是既不会不惜代价追求好，也不会拼命控制风险，这类工作需要持续一致的水准，被各种光环罩者的麦当劳式管理，每一个岗位几乎都是工兵型，他的操作手册比较详细，并不需要太多创造力。

　　在这个阶段，您要明确管理对象——您的那个部门的头，给予目标责任——使命感强的目标而非数据式目标；计划预算——阶段性计划，高弹性，充足的预算；绩效管理体系——以信任为前提，以人为认定为方式，而非数据说话，注重隐形进展；薪酬激励——鼓励冒险尝试，没有负激励，而且成功了有大的奖励。

　　3. 多点支持下的运作过程

　　在这个阶段的工作过程中，关键职能上的员工，特别是那个部门的 “头”，受到的是全公司的非正式支持，一路绿灯，因为在整个公司都知道他是公司成败的关键，是大家“出粮”的源头，关键时刻，老板也会顶上，帮助其过难关，做困难的事情。

　　4. 隐性技能正式化，工具化，工作由“明星型”向“工兵型”转型

　　在关键部门的进化中，也是逐项修练出关键能力的，比如：管理专卖店可能会有设计，施工，施工资源管控，开业集客，产品组合，日常促销，复合导购，联合推广等数十种技能，每个技能还有数十项子技能，在企业的实际运营中，是逐步完善和滚动发展的，先把这些关键职能中的A类技能演练好,再演练B类，再演练C类,当A类技能演练好后，企业一定要舍得花费时间，反复的推敲总结，将各地的技能提炼，形成操作的文件，保障较高的水准，即麦当劳的工作手册或德国人强调的工序操作步奏，我本人早期曾经在红桃k工作过，您可以想象张贴一张海报在电线杆上的要求有多细吗？足足有2页纸，详尽的要求了胶水的调配比例和规范的涂抹方式以保障黏贴牢固，不会被城管人员轻易撕下，规定张贴的高度，角度，以便行人最容易看到，张贴的时间选择，用来确保可以覆盖竞争对手的海报而防止被覆盖，甚至还有防被晒褪色的技巧，工具携带技巧，被不同部门人员抓获（属于非法张贴广告）的回答技巧等等。然后再配上奖励和处罚措施，这样一来，明星型工作就向工兵型工作转移了，工作得已大规模复制，企业的人才也可以抽出演练下一个技能。

　　在第一阶段，适合企业的队伍建设是这样的：

　　这个阶段的队伍建设是比较简单的，广招人才，靠亲情凝聚人心，用赛马的方式形成干部队伍，建立创新的文化，勇于承担责任的文化，企业承担试验和摸索的失败成本。　　

　　请接着看系列文章之——《建材企业营销管理成功的第二阶段——形成整合营销能力》　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：18981780195，电子邮件： shanfeng35@16.com

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