如何让“1+1＞2”

　　古希腊“斯八达方阵”用团队精神创造了一个个不败的神话。斯巴达国王列奥尼达斯率领仅有300人的斯巴达方阵，却让波斯军队付出了20000条生命的代价。斯八达方阵中，并不是100+100的人数叠加，而是发挥了100×100的几何效应，因此才能战胜数倍于自己的敌人。

　　中国古代也不乏卓越的团队所创造的的团队不败的神话：威猛神勇的明朝戚家军，用严明的军纪和超强的团队凝聚力，成为历史上唯一没有打过败仗的军队；而历史闻名的“巨鹿之战”、“管渡之战”、“赤壁之战”、“肥水之战”，都是依靠团队所创造的“1+1＞2”的力量，演绎出来的“以少胜多”的经典案例。

　　1．铁的制度。

　　团队管理的初衷，并不是把团队成员想像成“雷峰”。人的“劣根性”决定，每个人的骨子里面多多少少会有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能够强达到“强制改变”或“指导改变”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指导”作用。邓小平说：“好的制度能让坏人做好事，坏的制度能让好人也做坏事。”

　　因此，一个好的团队必然要具备铁一样的纪律。有了铁的制度，和严格的制度执行，才能让每个团队成员彻底消除了侥幸心理。

　　2．完整连贯的团队利益链。

　　要让各团队成员之间存在着利益制约，就不能单单考察各自的绩效。戚家军勇猛拼杀，无人能敌的另外一个主要原因是戚家军内部建立起来了连贯的利益链：如果作战不力而战败,主将战死,所有偏将斩首；偏将战死,手下所有千总斩首；千总战死,手下所有百总斩首；百总战死,手下所有旗总斩首；旗总战死,手下队长斩首；队长战死,而手下士兵没有斩获,十名士兵全部斩首。斩级的赏赐也颇丰,每一级赏银40两!这样每个士兵都会全力作战,一直到获胜或是战死。

　　中国的企业管理者，由于“惰性”使然，即使市场竞争加剧了，分工细了，团队大了，仍然喜欢最简单的“分片包干”责任制模式。因为分片包干不需要管理，只需要下达指标就行了，而管理团队要精细化，需要管到团队每个人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。

　　因此，这些管理者为自己的懒惰找到一个借口：“只要每个“片”都作好了，那么整个团队就做强了。”

　　这个“希望”看起来颇有道理，却犯了一个常识性的错误：真正的团队作战，每个成员被组织赋予的只是一个特定的目标，而任一单个特定目标的完成，仅靠任何一个成员自身的努力，几乎是不可能完成的。

　　3．信念激励。

　　信念激励机制，是团队建设、管理的核心，也是团队超强凝聚力、战斗力的具体表现。

　　我们常会看到：某公司在行业内不算优秀，薪资福利待遇甚至可以说是处于同行业的中、下游水平，其团队却拥有超乎想像的团队凝聚力和战斗力。这就是团队愿景的重要性，即信念。

　　戚家军不败的神话不仅因为严明的军纪、完整而连贯的利益链，更重要的是一种强烈的信念：捍卫民族尊严，保卫家园，不让自己的兄弟姐妹遭受倭寇的凌辱；

　　勇敢的斯巴达方阵被几万波斯军队包围，每个成员带着荣耀与兴奋高呼“斯巴达！”，迈着坚定的步伐冲向敌人，是因为伟大的斯巴达国王列奥尼达斯在最后的早餐上，对仅存的300将士说出那句著名的团队信念激励名言：“今晚，我们将在地狱里用餐！”这不正体现了斯巴达人誓死不当亡国奴、誓死捍卫国家尊严的核心信念吗？

　　4．科学的绩效考核体系。

　　尽管精神的力量是巨大的，但按照西蒙的理论：团队成员的贡献意愿，源自个人动机或者自私欲望的满足。必须依靠物质手段，满足个人动机，指导团队成员正确的方向，这就要靠科学的绩效考核体系。

　　绩效考核不单是简单的“奖优惩劣”、“奖勤罚懒”，更重要的是指导团队成员在某一时期内正确的工作方向和方法。管理者真正值得做的事情，是帮助每个成员改善工作，帮助他们实现自己的工作目标，从而获取应的精神报酬和物质奖励。

　　科学的绩效考核体系是信念激励机制的延伸，他将精神目标通过量化，转变成为可执行的行为目标，指导着每个成员的方向。　　

　　链接：团体≠团队　　

　　□当“1+1=2”时，团队里的每个成员只是简单的人数叠加，并各自为政，不能发挥团队作战的整体威力，是一个效率低下的团队；

　　□当“1+1＜2”时，团队成员“自相残杀”，阻碍组织的发展，制约整体目标的达成，是一个无效的团队；

　　□当“1+1＞2”时，团队成员的组合发挥了几何效应，整体作战能力强大，甚至可以创造以少胜多、以弱胜强的惊人战果，是一个真正卓越的团队。

　　可见，真正卓越的团队不是简单的人数堆砌的加法法则，而是人数堆砌而产生的乘法法则，要想团队高效、卓越，必须遵循“1+1＞2”的团队猜想。

　　很多领导者带领自己的团队走入了团队建设的误区，重要原因之一就是混淆了“团队”和“团体”的本质。

　　什么是团队？

　　IBM的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而相互支持的人的组合体。对一个团队来说，最基本的是志同道合。团队不仅指在一起的工作集团，团队工作代表了一系列的激励倾向、积极响应他人观点、对他人提供知识并尊重他人的兴趣和成就的价值理念。团队的业绩来自每一个成员的个人成果，这要求团队队员具有牺牲自我、协调一致、团结战斗的精神，去完成团队的共同任务与目标。

　　一个简单的例子可以看出团队和团体的主要区别：

　　区别 团体　　　　　　　　　　　　团队

　　领导 有一位正式而强有力的领导人　领导者的角色由团队队员轮流担任，并能者上庸者下

　　成败 只担负个人成败责任　同时担负个人成败及团队成败责任

　　目标 团体的目标与组织使命相同　团队被组织赋予一特定的目标　

　　成果 注重个人的努力成果　注重团队集体的努力成果

　　会议 只着重开一个有效的会议　鼓励每一个人参与讨论，并在一起解决问题　

　　绩效 绩效评估以个人表现为依据　绩效评估以团队整体表现为依据　

　　决策 讨论，决策，授权他人去做　讨论，决策，大家共同订决策　

　　每个学生都是团体成员，老师是团体领导者，学生看重的是个人的成绩表现，老师也以个人成绩为主来评鉴学生。班级目标与学校使命相同，就是升学率。但同一班级的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，不具相互依存性。因此，这个班级只能称为团体而非团队。

　　但一支排球队却是一个团队。他们有共同的一个目标，赢球，而赢球则要看整个团队的整体表现。球队输球也绝非教练一人或主攻手个人的责任，而是每个队员均需负担的责任。

　　而且在球队中，球员具有相互依存性，且每个球员均有其特殊的技能与专长，如：防守、传球、拦网、扣杀等。一个球队即使有十一位超级扣球手，也不能保证球队赢球，唯有具有均衡的进攻、组织、防守、及彼此协调合作，才能使球队成功赢球。

　　从上表中可以看出，团队和团体的最本质的区别是行为差异。对照一下上表，你就可以发现，你所在的或所领导的到底算不算真正意义上的团队？

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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