4．销售队伍与新品不相吻合，或者缺乏明确的考核指标和政策激励。有些企业招商队伍的基本素质不错，但缺乏某一特定领域新品的运作经验，需要让整个队伍知道如何快速寻找和切换竞品客户。如果不能转化和克服时，就需要另建专业队伍。此外，如果销售队伍负责的产品过多，对于新品缺乏足够的产品引导和政策倾斜，或者缺乏明确的单品考核和捆绑要求，都会影响新品的最终销售结果。

　　5．供货、开票、结算等基础市场服务的严重不足和滞后，尤其是一些由研发和区域销售转型的委托加工式公司，基础保障工作未能到位在很大程度上制约了产品正常的销量增长。

　　6．企业在产品质量或信誉方面存在严重缺陷。产品质量如果没有切实保障，先前市场布局有多漂亮，问题凸现时就有多惨痛。同样，如果企业信誉缺失，即使引入职业经理人，市场开拓得再多，最终收获果实的却是竞品。产品质量和企业信誉是客户最大的两块心病，职业经理人代表的只是某一阶段的企业形象和信誉保证，客户失去安全感了就会转投竞品门下，即使政策差点也在所不惜。有些实力一般般的企业莫名其妙地收获了很多客户，其实就是竞品企业发生了天灾人祸，天灾并不太多，人祸概率更大。

　　7．产品定位和卖点不鲜明，不能引起客户兴趣。新产品应以市场上最具知名度和最畅销的广义同类产品为替换产品和参照物，而不是局限于没有任何市场反响的同成分竞品。前者会提升企业的产品层次，缩短产品导入市场的时间。后者则会使客户引发错误联想，影响对产品的感觉。如以前操作过的比索洛尔胶囊，舍弃以同成分片剂作比较而改以知名度更高、应用更广而且不做临床的倍他乐克为参照，同时因另两家大牌企业虽有文号但从无销售，可以名正言顺地称之为独家产品，大大吸引了客户眼球。另一产品缬沙坦分散片也是紧贴代文，定位为代文的升级替代、相对独家产品，而不是与一堆国产常规剂型去肉搏。磷酸肌酸也是同样，定位为果糖二磷酸钠的升级替代产品，针对性替换FDP做得好的客户，全国市场可以切换得很迅速。

　　8．除客户资源和实力不足外，客户开发不系统、不专业也是影响产品销量的一大通病。很多人认为只要产品好，傻子都能卖。其实好产品更需要好的客户来运作才能体现出产品的真正价值。客户与产品是否匹配在专科产品和非针剂类产品的销量上体现得最为明显，匹配不上，就是费了牛劲也只能调整和放弃。客户实力的量级分化在大产品的销量上也是泾渭分明，大手就是大手，只会当仁不让。麻虾就是麻虾，不会因为交了巨额保证金就能成为龙虾。能否顺利保标、补标、能否办进医保和农合、能否备案等等这些新产品运作和上量的先决条件都只能用企业和客户的实力来说话。

　　9．企业对市场缺乏统一规划和系统管理，对渠道、市场秩序和挂网From EMKT.com.cn价格缺乏维护。有些企业各个办事处各做各的市场，各报各的价格，缺乏统一的价格维护和管理。各地挂网规则和参照的区域也年年不同。往往运作好的和规范的地区会受经验和基础薄弱的地区挂网价格影响，把原本理想的独家或相对独家产品的中标空间无形中压缩了一大块，导致客户可以给终端分配的比例和积极性也大受影响，销量自然跌跌不休，需要企业切实提高自身运作能力和管理水平。此外，还有些公司运作模式不统一，同一产品有些区域在做高端临床市场，有些区域则做起了平价药店甚至物流市场，老板秉承不管黑猫白猫，只要上缴粮款就是好猫的放任原则置之不理，长此以往，也会吓退一些运作规范的实力客户。

　　10．企业只招不管，缺乏对客户和市场的梳理和调整以及有效的维护和支持。就好比只插了秧，秧苗是否茁壮成长要看老天是否下雨和苗儿自己的底子，而不是精心侍弄和浇灌。有时秧苗不太好，及时扶持了、加固了或者及早拔掉换一个更健康的并不影响全年的收成，甚至只增不减，完全要看企业是辛勤敬业的园丁还是放手数钱的掌柜。

　　总之，好产品要与好客户相携相伴才能焕发市场活力。如何招引到更多的好客户来企业的梧桐树，如何让客户放心和开心留下，成为企业长期的事业伙伴和良师益友，需要企业自身去思考和改进。其实答案很简单，以市场为核心，以客户为核心，不断提高和改进。

　　原文同时发表于《医药经济报》

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