本文将就此展开讨论，认为制造零售业的核心是在保证产品质量的前提下获取利润，并非无限制地为了满足不同的客户需求而增加产品线。　　

　　2009年6月1日，通用汽车公司CEO韩德胜（Fritz Henderson）出现在纽约南区法院，递交了进入“破产重组保护”的申请。在经历了无数次重组和政府拯救之后，通用汽车在第101年从零出发，试图重生。众所周知，通用汽车(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味着要满足各个收入阶层的用车需求。通用汽车最初是作为一家控股公司成立来收购其他汽车生产商，在通用的多品牌联合战略里，雪佛兰被定义为普通人买得起的车，庞蒂克和奥斯莫比则为中档，别克是高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。

　　通用汽车旗下这些不同档次的品牌组合，目的是满足各个收入阶层的用车需求，这一策略将通用成功定格为全球最大的汽车公司。然而，随着日本厂商竞争的展开，通用的客户需求导向型战略开始受挫，市场占有率下降以及利润萎缩成为发展障碍。为了保存市场占有率、满足不同目标客户群的需求，子品牌旗下分别诞生了更为繁杂的产品类别和产品线，通用进入了兼顾满足客户需求和实现产品利润的矛盾窘境。　

　　一方面，为削减成本，通用各品牌汽车研发投入不够，显得大同小异；另一方面，多年来通用汽车一直聘用营销From EMKT.com.cn型CEO，他们侧重于如何让实用性产品显得时髦或如何销售这些产品，却忽视了维护产品线整体利润，甚至不断在品质方面作出妥协以获取利润空间——非生产型文化侵蚀了通用汽车技术方面的竞争力，使得这些子品牌系列最终共同失去前进的势头。　　

　　满足客户需求vs提升产品利润　　　

　　客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业为了充分满足客户需求，一味地围绕客户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。试想，每一个市场细分的结果都是导致企业不但多一条不同的产品线，更是多一组不同的采购、计划、制造以及分销的业务流程——这时，企业将不得不放弃高质量和低成本的制造业核心能力，致力于为客户提供最大细分需求的各项举措。

　　如果要按照客户不断变化的需求设计对应的方案，通常需要跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。这个过程中，不算旧产品受到新产品影响而产生的滞销和贬值，即使是新产品投入本身就要付出巨大代价——很多企业于是面向企业全员提出，要兼顾客户满意度和企业自身的赢利。而我们知道，在市场竞争如此激烈的时代，兼顾这两方面的最终选择只有一个，即通过采购、外包、替换材料等方式降低产品质量以保持利润空间，这将导致企业最终丧失其品牌价值。从更宽泛的角度看，过度满足客户需求必将导致类似产品在同一个细分市场中的投入过剩，产品随之没有完成它的市场价值就遭遇夭折。

　　究竟应当如何在满足需求和保持利润之间选择呢？企业定义、设计和制造其产品的过程已经决定了产品存在的价值和它的商业生命周期，如果消费市场整体表现上涨迅速，客户需求导向将引领企业产生更多产品线以获得全面覆盖后的最大市场份额；而在市场表现黯淡、低迷的情况下，产品利润导向将引领企业重新分析、筛选现有产品线情况，以获得更高的企业运营效率。

　　以电脑行业为例，Intel的CPU是所有品牌电脑的必备组成原件，拥有各类电脑制造商作为它的稳定客户，在终端消费者不断依赖互联网应用的市场环境中，客户需求战略让Intel最早把握和保持市场机遇。Intel的发展依赖于不断满足需求或者创造需求，鲜明的客户需求导向战略令Intel保持着为各类不同群体设计不同CPU处理器的行业先锋能力。因而，Intel保持着业务全球化程度高、产品线覆盖全面、拥有最大市场份额等优势。

　　再来看电脑业的成品制造零售商，尽管是一线品牌，如惠普、戴尔、联想等，如果这些厂商实施客户需求导向战略的话，他们必将迫使自己拥有按照产品品牌和不同人群划分的各类产品线，一旦如此，庞大的制造体系将使它们的利润受到拷问。因此，这些企业不得不侧重于采取产品利润导向战略，筛选和保留产品线，维持整体业务利润。戴尔全球消费业务销售和营销副总裁戴德迈(Michael Tatelman)这样认为：“不管在供应链、产品研发、销售渠道还是营销方式上，每一天都必须从每一个方面寻找提升业务运营效率以确保实现产品利润的可能性。”

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