连锁必修关店学

　　李德俊称，门店竞赛的实质是与所在商圈同业态或异业态竞争关系门店对比区位、营业面积、商品陈列、店员专业度、服务态度等集客力因素所决定的。同样在关店潮中，也应该注意到这一点。因此，不应该从具体的关店数量上判断孰优孰劣；而应该从关店的成本，销售及顾客损失，亏损减少收益，对本公司其它门店客流贡献以及由于关店而引起的商誉损失等诸多方面分析评价。

　　李德俊教授透露，我国台湾地区的便利店业巨头，全家便利便是通过关闭近18％的亏损门店，获利水平提升了两成左右。全家董事长潘一丁先生那句：“一家亏损的门店，可能会影响五家店。与其如此，还不如忍痛关掉五家亏损门店。”业已成为“关店学”的经典名言。

　　李教授指出，随着连锁零售业态的成熟及连锁零售企业的发展，与早期发展阶段大量布局开店相比，目前开店、关店业已成为连锁零售期同时并存的两大特征。但凡并非企业业绩持续下滑，资金周转困难等因素，收缩性关店,均属于连锁经营技术中最基本的S&B(Scrap&Build：裁撤与重建)战略现象。因此，连锁零售企业无须对连锁门店收编和裁撤“讳莫如深”，而应该以正常心态看待关店。

　　“但是，与全家、迪信通等敢于把关店放到台面上来，把公司正在努力进行着调整的信息告诉公众相比，美苏等家电连锁巨头似乎很避讳关店的话题。”李德俊教授表示。李教授进一步指出，随着租金到期，商圈变革以及企业经营调整等问题的推进，关店应成为衡量企业连锁经营水平和运营方式变革成就的重要标准；关店学则应成为连锁零售企业的另一门必修课。

　　“不过我们在苏宁电器日前公布的上半年业绩快报中首次的看到，置换、关闭门店40家的描述。这是某种意义上的一大进步。”李德俊教授表示。

　　后开店潮时代的经营策略

　　李教授进一步指出，开店潮退潮，关店潮涨潮，本来就是连锁零售业发展中正常的轮回，再加上宏观经济环境的因素，对于首度关店潮现身的关店潮，人们不必“谈关色变”。

　　资料显示，在手机连锁大量关店的同时，尤其是移动通讯开始步入3G时代的当下，中域电讯、迪信通、迅捷等均不同程度加强了与三大运营商、电脑及数码相机厂商在网本、无线互联通讯等方面的合作，开始了其由“M to G（移动通讯到无线互联通讯）”连锁运营商的转身。光大通信、迪信通等则加强与家乐福、麦德龙等综合商超的合作，将其3G连锁店以“Shop in Shop（店中店）”的方式渗透到异业态卖场。再加上早已萌生退出手机零售领域，全身心投入3G通信服务竞争的三大运营商，从广州、山东等区域开始，悄然进行着一场手机营业厅“委托经营”的运动。3G移动连锁商与3C家电连锁零售商的角力，似乎刚刚开始。

　　“在此情况下，家电连锁更应该向手机连锁学习，如何开店？如何实施门店转型？而学会开店则是在关店潮中掌握主动权的关键。”李德俊教授说。

　　李德俊教授表示，家电连锁开店竞赛中所残留的“多开店，开大店”思维，应适当向“开好店”思维转变。

　　李德俊教授说：“城市市场家电卖场趋于饱和的情况下，怎么样关闭效益比较差的垃圾店？如何构建一套科学的空白商圈的开店成本、风险及收益评估体系？另一方面，在家电下乡政策长效推进的过程中，会否放下架子开出1000平方米以下的县城及乡镇小店？怎么样构建城乡一体化的营运及服务体系等，均应成为美苏等城市型家电连锁巨头目前所必须慎重考虑的问题。”

　　“手机连锁店店小量多，虽然也是一种不经济的市场资源组合方式，但其转变过来非常之快，成本损失也比较小。因此，美苏家电连锁巨头还应该学习一下‘小店学’，最终才能够从‘关店学’中成长起来，走向一条可持续发展的道路。”李德俊教授最后指出。

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