渠道变革变什么？

　　渠道变革变什么？它不仅仅是形式的变革，更加主要的是幕后的操作系统变革。围绕上述的渠道七大性征我们不难解析出如下的变革路径：

　　1. 加法，变客户数量：原先在小区域市场销售的企业，需要全面进入市场，这需要增加客户的区域覆盖范围，或者需要增加更多的客户来增加覆盖范围；原先单一品类，现在需要多品类产品进入，产品的营销特征一致可以进行原客户的操作，不同属性则可以考虑增加客户群体进行操作。娃哈哈为获取更多的经销商资源垄断，正在考虑将部分产品进行分产品招商，汇源按照渠道的分渠道招商都是加法变客户数量的渠道变革新模式。

　　2. 减法，变客户数量：在企业收缩的时候，常常采用将效益产出低或者亏损的客户进行裁掉，减少客户数量，精兵简政以获取预期的营销绩效。

　　3. 加法，变渠道层级：在经销商的经营能力弱、经销商所属小区域的竞品变现强势而经销商缺乏手段或客情等进行正利润经营时候，可以考虑帮助经销商建立二级分销客户进行深度的分销，对此就增加了渠道的层级。

　　4. 减法，变渠道层级：随着现代终端的规模化和连锁化发展，越来越多的厂家俄日更加有效地控制终端，规避现代终端的而进入门槛费用的风险，纷纷撤除经销商，对连锁终端进行直营。这样减少了渠道层级，可以为厂家更加快捷的控制终端提供了便利。　

　　5. 渠道整合做集成的变革：某电动车厂家有三四个品牌，原先是进行的分品牌独立运作的，但随着最近几年房地产价格的上涨，门面租赁成为成为经营成本的最主要分担，导致渠道商无利可图。后该企业将下游的客户进行分区域集中，将所有品牌的客户集中在一起成立电动车大卖场，按照原先的分摊，租赁费用大大降低，而且随着规模的扩大，更加得到消费者的认可，在区域竞争中获取了无法逾越的规模优势。这是渠道整合做集成的典型。

　　6. 渠道职能做分拆的变革：在快消品领域，厂家做市场，客户做销售，越来越成为渠道变革的发展趋势。原先经销商进行直接操作的现代终端，由于其合同的洽谈和费用支付权等被厂家收回，所以经销商的职能从全面经营变成了只有进行物流配送的职能，这是渠道职能做分拆的变革。

　　7. 渠道合作关系的变革：为促进下级客户的购买，弥补消费群体购买力不足的现实，越来越多的机械制造行业联合银行的信用担保政策，正由原先的一次性付款买断产品的做法向按揭贷款、租赁经营和虚拟贷款等多种合适进行变革，而且这样更加有利于厂家和消费者的长期沟通，从而获取稳固的客户关系。

　　8. 服务模式的变革：营销服务越来越被消费者所重视，致力于做品牌的汽车、摩托车和电动车行业将原先的维修、保养等售后服务原来是委托专业的公司来进行，现在为获取更多的产业链控制权，销售与服务一体化，进行信息共享减少管理环节成为这些企业获取高效益的重要路径。

　　9. 渠道类别的增加：在原有传统渠道和先帝渠道之外，特通渠道正日渐成为小包装油脂的主渠道；对于化妆品，美容院这一被誉为“第三终端”的渠道系统正获得快捷的发展；而对于保健品、服装等，网络营销正在风靡世界。

　　10. 渠道结构的变革：许多企业采取的是多渠道运作策略，为获取更多的营销效益，企业必须按照零售业态的发展趋势，对多个渠道进行细分，按照投入资源和效益产出的维度进行周期性的评估，辅之以产品结构的调整，将效益产出较高的渠道进行深耕。

　　如何确保渠道变革的成功？

　　　 要确保渠道变革的成功，我们必须引导严谨科学的变革管理理念。对渠道的变革进行科学的规划和管理。按照以下的八大进程进行管理，方能确保渠道变革的成功：

　　1. 渠道变革的情景判断：渠道变革的情景分析包括外部和内部两大因素进行分析。外部因素包括消费群的变化趋势分析、零售业态的变化分析、客户的需求分析、竞争企业的策略分析，以及政治经济等宏观环境的分析；内部分析包括目前的经营分析、客户满意度分析、财务和人力资源等的分析。做好以上的分析，我们还要对可能的上下游商业模式进行研究，探讨出可能的商业模式。

　　2. 内部资源盘整：内部资源的盘整，是指企业的战略盘整，企业需要渠道完成什么样的使命，同时对企业可能为渠道变革的买单能够有什么样的承载能力，包括软件和硬件的需求都应该有清晰地认知；企业现在具备的渠道资源是渠道变革的基础和沿袭的资本，企业必须有更加清晰的认识。

　　3. 渠道关系人的利益设计：对商业模式进行多种方案的设计后，我们可以根据外界的发展趋势和自身的资源匹配状况，在先进商业模式指导下，进行渠道关系人的利益设计。该设计我们要参照渠道商的利益需求、行业规则、企业支付能力等，这样设计出的利益模式才能保证其适用性。渠道关系人的利益设计不仅仅是利润的量化指标，同时为确保企业对渠道的控制还应该包括支付方式，再者就是为纽带关系的加强，应该按照上述客户价值的供给类别，进行人员价值、服务价值、发展价值等的规划和设计。只有这样，企业做到了“在家有房子、出门有车子、上街有票子，回家后自己能够抹勺子”，试问几家靓女不倾心？

　　4. 渠道变革计划：按照商业模式的设计规范我们对渠道变革的内容有了清晰地认知，做好渠道变革的导入计划至关重要。在此不是简单地按照SMART原则做好工作计划的内容，个国家重要的是相关的管理和制衡细则，这样有计划、有匹配、有协调、有支持、有制约、有风险预防才能说的上市完整的计划。

　　5. 渠道变革的试导入：渠道变革不能一蹴而就，因为既然是变革，代表着先导和先进，不见得在所有区域都是马上可以进行实施的。所以选择样板市场进行试导入运行至关重要。经过和试导入市场的渠道商进行充分的磋商和研究，在样板区域内的成功导入可以获取大范围推广的经验和教训。

　　6. 渠道变革策略的修正：在样板区域试导入成功后，企业可以对其经验和教训进行总结，同时对其他区域的实际情况进行对比分析其差距因素，做好更多的风险预防，对原有的管理和操作系统预防进行完善和修改。

　　7. 渠道变革的全面导入：企业的成长需要员工的士气，同样渠道的快速成长也需要“文化大革命”的运动，这样才能引导渠道成员向企业的领导目标靠拢，从而凝练成一根绳，完成渠道变革的轰轰烈烈战争。

　　8. 渠道变革的持续优化：渠道变革应该具有延续性和持久性，应该随着情势的发展而不断发展。企业要维持不断地进步，应该将渠道变革管理纳入企业变革管理的重要组成部分。从而以渠道变革的持续优化来推动企业的营销提升。　　

　　作者简介：上海联纵智达咨询集团高级咨询顾问，多年全国知名企业营销实战经理人，长期致力于渠道研究。电话：15950697072，QQ:469963046,MSN:lvdeqi@hotmail,com

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