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资本背景下的徽酒战略变局 7 上页：第 1 页 总体来看，徽酒企业缺失显示出轻战略重战术。徽酒重视一城一地的得失，缺少对市场宏观布局的思想；徽酒重视现实的利润，缺少对影响企业未来发展战略问题的思考；徽酒重视市场操作面的深度研究，缺乏对行业总体发展趋势研究；面对中国酒水市场出现的巨大变化，导入资本后的徽酒企业必须自己审视自己发展战略，实现真正的二次创业。 第一，导入第二战略性品牌，通过超级品牌，实现企业在白酒行业的超级成长。对于导入资本后的徽酒企业面对的首要问题的企业的成长性与盈利能力。从目前态势来看，由于年年的市场征战，徽酒确实是累了，累在终端策略的不断被复制，累在每天面对区域性名酒不断崛起，对于徽酒企业来说，是重新导入战略性品牌，培育超级品牌的时候了。徽酒主流品牌目前都进入了成长天花板时期，而突破这种天花板唯一的方式就是导入第二战略性品牌。 传统的品牌学理论对于企业实施多品牌战略往往比较谨慎，但是白酒行业乃至于快速消费品应该是一个例外。无论是中国企业，还是跨国公司快速消费品，对于多品牌战略都是乐此不疲。如宝洁中国，仅仅是洗发水品牌就有飘柔，海飞丝，潘婷，沙宣，伊卡璐等；如五粮液，拥有1+8+9品牌战略规划。我发现，徽酒企业在多品牌战略显得比较保守，目前的徽酒企业基本上都是单一品牌打天下，导入第二战略性品牌的空间比较大。 很多时候，创新意味着否定。2000年代，四川全兴集团面临着十分艰难的发展局面，公司核心品牌全兴低端化认知使得全兴企业经营状况日趋恶化，此时，全兴的决策者意识到，如果不做否定性创新，将意味着全兴集团的全面溃败，于是他们大胆的启用“水井坊”代替“全兴”，开创了中国名酒新时代。要知道，全兴当时也是中国老八大名酒，要否定这样一个品牌不仅需要经营智慧，更需要政治智慧。全兴集团不仅这样做了，而且获得了巨大的成功，时间也就是10年；回过头来看，就是安徽这些已经成名的白酒品牌，究其历史来看，也就是10年左右的时间，但是成功在特定的时候成为了一种负担，徽酒在品牌上的谨慎使得他们失去了进一步扩大市场果实宝贵的机会。 第二，进入成长性，关联性强的超级行业，打造第二利润板块。从徽酒所处的地域看，进入保健酒行业与调味酒行业都很有机会。03年开始，中国保健酒市场进入高速成长时期，主流品牌均获得了比较大的市场成长，如当时的湖北劲酒，销售收入达到7亿元人民币；椰岛鹿龟酒超过5亿元。如今的中国保健酒市场更是一日千里，劲酒拥有20亿销售规模，致中和12亿，椰岛鹿龟酒12亿等等，主要保健酒企业市场规模已经达到60亿，总体市场规模也已经达到100亿规模，对于获得资本的徽酒企业来说，进入保健酒市场应该是必然的选择，关键是看资本在其中的推动作用； 第三，进入价值链环节，实现基于价值链商业模式创新阶段。摆脱体制机制束缚的徽酒企业，选择在酒水价值链层面的创新也是很容易获得突破性成长。我在《金六福猜想》中对中国酒水市场价值链创新做了比较系统的阐述，对于徽酒企业来说，要想实现企业抗风险能力的大幅度提升，只有在价值链层面构建更加稳固的价值营销体系，并且实现价值链层面商业模式化，才可能在未来的中国酒水行业拥有一席之地。 口子窖，古井贡，高炉家，迎驾贡，皖酒王以及文王贡等著名徽派白酒品牌在中国白酒行业一向以能征善战，坚壁清野的战略战术为业界所称道，也为安徽白酒赢得了“徽派营销”的美名。特别是徽酒中的前四个品牌，都是年销售超过10亿元规模的中国白酒“四小龙”，其中的口子窖更是实现了超过20亿规模，具备近距离进攻一线品牌的战略梦想，不仅如此，徽酒中前几名品牌产品结构都还是比较合理的，利润应该是比较丰厚的，他们为什么忽然都特别“差钱”？徽酒的资本恋情说明了徽酒战略与徽酒营销面临着来自整个行业的严峻挑战，同时也给徽酒新一轮竞争策略调整带来了前所未有的变数。获得资本支持的徽酒企业需要进行全面，深度的结构化思考。从我对行业的了解来看，无论是通过并购还是通过自身的营销创造，徽酒必然在四个层面上展开突破。 其一，品牌结构化思考。徽酒自身品牌由于历史原因承载能力并不是很强，如果需要在经营上获得更大规模，必须重视导入超级品牌，通过超级品牌塑造企业崭新未来； 其二，营销价值链结构化思考。围绕营销价值链做商业模式思考是徽酒企业构建更加厚重经营价值的基础，在这方面，金六福已经为徽酒企业做了很好的示范； 其三，制造价值链结构化思考。从制造角度看，徽酒可以在上游像农业产业化方向延伸，在下游向印刷，瓶装等包材行业延伸，实现制造价值链全面占领。这方面稻花香为徽酒企业提供了很好的参考； 其四，相关多元化结构化思考。酒水行业在渠道与营销上有很多关联性，如果能够巧妙嫁接，能够很好的解决市场营销成本问题。实现产业的相关多元化是徽酒突围的又一个有效手段。五粮液在这方面为我们提供了有益的启示。 第 1 2 页 关于作者：
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