于是企业开始开始了以“渠道下沉”、“县区开户”为手段的市场细化之路；企业的市场细化对于经销商而言最为直观的表现就是“砍大户”。企业通过市场细化，缩减了原有经销商的经销区域、直接触犯了经销商的既得利益。甚至引发了一些在区域具有影响力的经销商与厂家的市场细化产生对抗；甚至是反目成仇，直接反水经销了竞品。在这场厂商博弈中，多数情况下是不存在胜者的。

　　厂家渠道各有各的道理。企业说市场细化是提升品牌竞争力、市场占有率的有效手段，是一个必然的趋势；渠道商更有理由认定前期企业在其区域市场的壮大离不开渠道商的耕耘，企业市场细化就是“卸磨杀驴”！这场纷争，如果得不到有效的处理，最后的结果必定是两败俱伤，给竞争对手以更多的可乘之机！

　　一、 渠道商历数厂家市场细化三宗罪：

　　第一宗罪：厂家市场细化就是卸磨杀驴

　　企业市场壮大离不开经销商的精耕细作，当企业壮大以后就采取渠道下沉、砍大户的方式进行市场细化，对于渠道商而言显然就是“卸磨杀驴”，这第一点是让广大代理商所不能接受的。

　　恒达商贸就是一个典型的例子。以前他代理A饮料品牌，那时候A品牌在L区域市场刚刚起步；恒达商贸的王老板看到了A品牌强有力的媒体支持、规范的包装设计、尤其是具有竞争力的系列产品以及良好的产品质量与强有竞争力的产品价格；凭借着恒达在L区域的竞争实力，恒达商贸轻而易举的拿下了A品牌在L区域3区9县的市场总经销权。

　　2004年A品牌在L区域的月销量不足10万元，很多地方根本看不到A品牌饮料；恒达商贸凭借着自己强有力的品牌运作能力以及成熟的分销网络，同时利用已有几大品牌经销代理的优势，用成熟品牌强力带动A品牌在L区域的铺市；使得A品牌迅速铺遍了L区域的大街小巷！

　　完成产品铺市以后，王经理又适时的拿出了所有的前期经营盈利进行了终端陈列打造、大卖场外的新品试饮以及终端形象打造的规划工作；通过自己的努力以及前两个月的疯狂进货（王老板经销A品牌的4、5月份已经累计进货A品牌130余万元），王老板适时的向企业提出了实施终端形象建设的要求：终端门头包装、广告站牌宣传、灯箱设计、陈列支持等；企业也看到了A品牌在L区域的潜质，迅速的批准了王老板的申请。王老板利用其强大的网络优势以及在L区域广泛的人脉关系；一夜之间，将A品牌的形象做到了L区域的大街小巷；同时也深深植入到了消费者的视野。

　　2年以后，A品牌在L区域的月均销量已经达到了200余万元；但是企业喊出了在L区域赶超统一、康师傅的目标；即要实现A品牌在L区域的销量翻番。于是企业认为当前恒达商贸在L区域的分销模式是阻碍企业进一步壮大与发展的直接阻力，于是就采取了“县区开户”的方式对L区域市场进行细化。

　　A品牌在L区域市场细化以后，恒达在A品牌的销售额立减50%以上，赢利自然受到很大的损失。对于王老板而言，做品牌就如养孩子，前期全是投入，等着孩子大了挣钱养家，岂知孩子养大了，却被别人抱走了，你说企业市场细化不是“卸磨杀驴”是什么？

　　第二宗罪：市场细化是造成品牌价格混乱的根源

　　厂家实施市场细化以后，区域代理由1家变成多家，同时又因为各代理商经销的区域相互交叉，不同经销商追求的产品利润空间不同，出现终端供货、终端零售价格不统一的现象，甚至出现相邻区域之间的相互窜货。尤其是各代理商由于销量不同，从厂家争取到的促销政策也存在不同，另外为了提升终端服务质量，不同区域的大日期产品的处理也是造成区域价格冲突的主要原因。对于代理商而言，如果采取大经销制，这种现象是完全可以避免的。

　　企业实施的以县区开户为方式的市场细化之路，是造成渠道冲突的根本所在。

　　第三宗罪：品牌进行市场细化的目标就是控制渠道

　　对于向恒达商贸王老板那样的代理商而言；企业实施市场细化的另外一个目标就是“控制渠道”；因为作为一个渠道代理，你既然能够将A品牌做大，也同样能够将B品牌做大做强；而且还有些大的代理商以渠道掌控权为依托，向企业提出这样那样的要求；甚至在旺季到来前迟迟不肯大款进货、占领渠道，而以此为筹码要挟厂家给予特殊的支持政策。

　　企业为了争夺更多的市场话语权，取得对渠道商的最大化掌控，那么最简单的作为就是将大代理变成小代理，将大户砍杀成小户。

　　但是对于一些产品专营商或者以某一品牌为主营的区域经销商，尤其是一心与经销品牌一起壮大的渠道上而言，这是不公平的。

　　如果企业找出“市场细化”为借口而实施市场细化，对于这些经销商而言显然是站不住脚的；因为当企业实施渠道下沉以后，企业必然会增加相应的物流费用、管理费用甚至更多的市场支持费用；对于这些代理商而言，如果企业能够将用于市场细化的费用投入给了代理商，代理商同样可以帮助企业完成市场细化。

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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