中国大经销商进入超速成长时代 _ 文库

　　记者：我们都知道，经销商这个群体普遍对知识的认知和尊重度较低，和生产型企业比起来付费能力也较差，这些因素可能也是导致多年来国内一直没有咨询公司愿意专攻这一块业务的主要原因，那您对这个问题是怎么认识的呢？

　　胡世明老师：看来你真是有备而来啊。事实也确实是这样，经销商群体由于受自身学识、从业经历、社交圈子等多方面的影响，普遍对智力服务的认知和尊重度不高，更有甚者，有部分经销商做到几千万的生意，就感觉自己都不怎么认识自己了，狂妄自大、目中无人等也是常事，有人打趣说，就像螃蟹过马路，连走路都想横着来！和这样的客户沟通不只是效率低，而且可能都得不到他们的尊重。同时，大部分经销商由于都有合作厂家的引导和帮助，近年来在思路及操作策略层面也前进了不少，这可能也会从无形之中滤掉一部分客户的需求。

　　但是，任何事情都是一分为二的。我们都应该看到，随着市场竞争的加剧，许多厂家都提出了渠道扁平的计划，同时各类终端渠道也由于更多终端厂家和产品的进入，进入门槛越来越高，这些因素都导致传统经销商的日子越来越难过。近几年，国内稍有眼光的商贸公司都在考虑着出路问题。至于那些稍有一点生意规模就骄傲自满、不思进取的经销商无疑也很多，但我可以毫不客气的讲，凡是这样的客户，不管他现在的生意规模有多大，未来不远的某一天都迟早是淘汰的对象，我这样讲不是耸人听闻，而是一个确确实实的事实。大概在2007年，在杭州召开的中国酒类流通协会年会上，在会长王新国的组织下，中国最大的近30名国内超一流经销商都参加了这次年会，这些经销商有“海烟”、“朝批”、“吉马”、“商源”、“华泽”、“京糖”、“百川”、“南浦”、“正源”、“亿星”、“德和”等企业，他们在那里开会可不是传统意义上的吃喝玩乐，而是共同在一起规划中国酒水流通行业的下一个十年。你知道“朝批”、“吉马”、“商源”、“华泽”这些企业都分别是什么样的规模吗？我只给你讲几个数据你应该就大概会有所了解了。“朝批”和“吉马”现在的年销售额已经超过了50亿，“商源”2009年度的目标是超50亿。而“华泽”更是“金六福”等近20个全国或地方性酒类品牌的母公司，无疑其前身也是经销商。包括其它像“亿星”、“百川”等企业的年度销售额也基本达到或接近了10亿元大关，而且每年都以很高的成长率在增长。我和这些企业的老板接触，他们却显得异常的谦逊和友善，没有一点高高在上的架子。

　　在我们的研究过程中，我们也涉及了欧美等发达国家市场的大量经销商案例，在那些发到国家，能够存活下来的经销商的素质都很高，而且发达国家和我们最大的一个区别是那里的经销商数量远没有我们现在这么多，当然这不单单是由于我们国家人口众多这一原因造成的，最主要的是市场选择的结果，优胜劣汰，资质不高的经销商都被淘汰了。你像宝洁公司在整个俄罗斯那么大的市场，只有四名一级经销商，而在我们国家却有几百名经销商，而宝洁在这两个国家的销售额却相差无几（所以宝洁这几年来一直在优化中国大陆的经销商）。

　　以上我讲了这么多，这些都能说明什么问题呢？很简单，这些都说明，商贸流通行业和其它行业一样，要想生存，就必然先做强、再做大！其实在任何一个同质化程度很高的行业，做大和整合都是必然的趋势，在任何行业都一样。最起码在近期，资本还鲜有进入商贸流通行业的现象，但未来这是一个必然的趋势。十几年前，很少有人会意识到像苏宁、国美这样的生意模式会有多么大的前景，但是现在你看，像贝恩资本成为国美的第二大股东，而其其它许多国外的投资机构都在跃跃欲试。

　　所以，我们可以毫不犹豫的得出这样的结论：在中国的商贸行业，未来的存活者必然是那些积极进取、虚心学习、具备狂热的气质、有强烈的市场权力欲望、且能够尊重规律、尊重知识、尊重人才的经销商。凡是那些小富即安、甚至自以为是、骄傲自满、不思进取的客户未来必然是被淘汰的对象，而且我讲的未来，不是很久以后的几十年和几百年，而是就在从现在算起的十年之内，商贸流通行业必然会发生剧烈的洗牌，所谓强者恒强、弱者愈弱，这里就不是一个简单的愈弱，而是会弱到在这个行业无法生存。当然，我们这里指得强并不一定就代表大，一些现在貌似很大的经销商其实反而非常弱，衡量一个企业强弱的标准主要应该看它是否具备核心竞争力，那些没有核心优势的企业，哪怕现在销售额已经不小，其实只是一个貌似强大的纸老虎，我们知道纸老虎都不能算作强大。你像我以前合作过的一个武汉的经销商，他是湖北某知名地产白酒核心产品在武汉市内的总经销，一年的销售额也达到了3亿元人民币的量，但这个经销商管理一片混乱，内部腐败成风，而几位老板（他们是股份制公司）却每个都洋洋自得，自负得不得了，像这样的经销商，最长五年之内必倒，我做出这样的结论，都不会有任何的悬念。

　　哈哈，不好意思，扯远了。不过回到你刚才的问题上，为经销商咨询可能会被很多咨询公司看做一种类似于“鸡肋”性质的业务，我们也充分认识到这一点的弊端。但我们之所以最后还确定专攻这一块业务，是因为我们也看到另外两方面的激励人心的因素。首先这一块有巨大的市场需求，只是如何去发掘的问题。就像我们以前听说的一个日本企业准备去非洲某孤岛去开发鞋子市场的故事。派去的两个销售人员都看到了当地的人都不穿鞋子的事实后，两个人得出了完全相反的不同结论，最后持积极态度的那位销售人员取得了巨大的成功。其次，以前虽曾有部分咨询公司试图进入经销商咨询的市场，但他们都没有对这个行业进行过真正的深入研究，没有对行业走向的最基本的把握，更没有一套成型的解决方案。自然不会产生什么实际性的效果，反而在经销商群体中砸了整个咨询界的牌子。其实我们上面也分析过，对于经销商咨询，管理的成分实际大于纯营销的成分，所以经销商是一个综合性很强的系统工程，尤其一些纯粹的营销类咨询公司进来后，自然会感到很吃力。

　　记者：看来你们选择做经销商咨询，更是有备而入，那么现在最后再请您对广大经销商朋友讲两句，您最想说的是什么？

　　胡世明老师：这次简单点，我最想说的还是如下的两句话：第一，中国的商贸流通行业整合是必然的趋势，对于经销商来说，唯一的出路是先做强，形成自己的核心能力和战略；再做大，跟上行业发展的潮流。第二，最终胜出的肯定是那些有了一定的基础，具备强烈的市场权力欲望、尊重规律、尊重知识的新型一带经销商！

　　记者：谢谢您，胡老师，很感谢您在百忙中接受我们的采访。衷心祝愿東方盛公司生意蒸蒸日上，也祝更多的经销商朋友能在東方盛公司的指导下更快的领悟行业本质，迅速做强、做大，也祝胡老师工作愉快，身体健康！

　　胡世明：中国农业大学工学士、武汉大学MBA。资深营销专家、国内经销商问题研究领域顶级专家。東方盛战略营销顾问有限公司高级合伙人，总经理，首席营销顾问；《智商》杂志副总编；《新食品》产业研究所特约研究员；品牌中国产业联盟专家；资深实战营销专家，中国经济市场化的见证者；《中国经营报》、《销售与市场》、中国营销传播网等多家高端财经、营销类媒体特约撰稿人；前后15年销售管理、市场策划、高层管理从业经历；历任多家大型企业集团分公司总经理、市场总监、营销总监等职位；对国内民企的成长背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认识；适应快节奏、高负荷的民企运营，能为企业制定切身、合理的发展模式。专注研究领域：企业营销战略制定、破局营销、企业核心竞争力培育、企业内部管理提升、平衡计分卡的应用、区域性白酒品牌突围、快消品营销渠道管理、中国大经销商超速发展基因等。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： smh411@12.com

胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com

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