一家区域代理主要有以下优点：1、便于管理；2、通过费用聚焦用高额的返利激励签订更大的销售任务（这一点在新产品打市场上非常有效）；3、化解销售压力增加经销商自身的积极性。缺点是：1、“店大欺客”造成管理被动；2、竞争品牌策反风险加大；3、一荣俱荣、一损俱损，风险没有分散化。

　　各县一个代理主要优点是区域经理掌控费用增加，对于选择投入的区域灵活性较大；缺点是多个经销商分散不便于管理。

　　由于甲品牌是新产品，该经理意识到通过A县来营造销售氛围和做大销量，并向其他三县辐射是打开该地级市市场的突破口。所以在A县开发出优质的客户显得极其重要。但由于已经从返利费用中拿出20%，在竞争非常激烈的市场中用剩下仅有的10%的费用是远远不够的，因此该区域经理选择了一家区域总代理的模式，并聚焦费用形成较大的费用来要求签订较高的销售任务，发挥该经销商自身的能动性来化解化解销售压力。因此，该经理对掌控的费用进行了如下设计：

　　B、C、D三县：年返5%、活动促销15%，因此区域经理掌控该三县共30%的返利费用；A县：活动促销20%（费用构成：A县剩下的10%加从大区掌控的30%中扣除10%），年返15%（必须在完成销量任务的前提下从大区掌控的30%中扣除）。还剩5%的费用可以由区域经理灵活使用，可以对潜力市场B进行投入。

　　所以A县经销商年返达到15%且活动支持20%，使得经销商对甲品牌产品的诱惑力和压力并存，因此在招商过程中具有一定的竞争力，而且费用在分配上也顾及到其他三县的市场状况。

　　有此可见，在完成设计价格链之后，最重要的就是对掌控的费用进行合理分配和使用（本文只对费用进行了分配，对费用的使用需要针对不同的产品、生命周期和不同的市场来制定，不是本文讨论的重点）。同时笔者发现很多企业认识到区域经理掌控费用的必要性，但在实际操作过程中却忽略了三个关键点：1、先设计价格链，后设计费用如何掌控，而且价格链的设置必须针对消费者、针对竞争品牌制定有效的定价策略；2、掌控的费用必须在价格链设置之外，即不影响价格链的设置；3、掌控的费用在使用上要实行相互监督机制，使掌控的费用真正用在市场上。一句话即如果没有提前设计具有竞争力的价格链，所有的费用设计都无法落到实处！

　　通过以上实例的分析，希望能给区域经理在费用掌控这一问题上有所思路。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： shenliang2008@12.com

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