第四是降低品牌风险的驱动，今时已非昔日，创建和管理一个品牌代价极其高昂，资料表明70年代在美国市场上导入一个品牌的平均成本在1000万美元左右，而到了90年代后期时则上升到7500万美元，中国也是一样甚至有过之而无不及，90年代在中国1000万元人民币即可导入一个全国性品牌，而现在没有上亿元人民币事情就很难办了。问题还不在于单体品牌而在于品牌组合，由独立品牌构成的品牌组合会进一步增加企业的财务负担，由于每个品牌都有自己的目标市场和价值定位，需要一套独立的班子和预算来管理品牌活动甚至价值链活动（这意味着研发、采购、制造、物流都是不同的体系），想想吧，央视5秒标版广告在15年时间从60万攀升到4330万其价格涨了72倍，这肯定是企业不能承受之重。问题还不在于成本的重负而在于成功之难，随着市场细分化和媒体的分散化，品牌体验变得杂乱无章和支离破碎，为了有效地接触到每一个顾客并在每一个接触点上进行有效地沟通，其管理难度是以指数级飙升，加州大学伯克利分校的Peter Sealey的研究表明，1965年宝洁品牌经理只用做3个60秒广告就能到达80％的18岁到39岁的妇女，而现在则需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率，这还只是电视广告这一种品牌体验形式而已，考虑到一共有十一种品牌体验形式，这简直是无法完成的任务。如果要降低品牌运作的成本和难度，就必须借重公司品牌的力量，公司品牌能够通过主办横跨整个组织的计划和活动来实现资源共享和费用分摊，如GE对奥运会的赞助可以贯穿所有的业务单位并使其共同受益，又如GE “梦想启动未来”的宣传计划可以在众多的业务部门之间进行成本分摊。

　　第五是优化品牌组合的驱动，受市场细分化、业务多样化和并购重组的影响，各式各样的品牌衍生和产品派生行为变得非常普遍，这使得品牌组合日益膨胀、复杂和缺少战略意义，使得在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化变得困难重重，如通用汽车的破产很大程度是因为多年以来其品牌组合管理的失败，通用汽车一直没能让12个独立主品牌（Cadilac、Buick、Pontiac、Oldsmobile、Chevrolet、Saturn、Opel、Saab、Vauxall、Holden、Hummer、GMC）协调一致去创造组合价值，也没能发挥品牌组合的庇护效应。公司品牌恰恰能够在这方面发挥重要的作用，公司品牌能够加强品牌组合的协同程度、提高品牌组合的清晰度、以及用更精简的组合结构来完成更复杂的任务，使得原来焦点分散、杂乱无章、互相冲突的品牌组合变得主线突出、秩序井然、相互连贯，象交响乐团一样奏出和谐之声。

　　第六是高层参与的驱动，不少企业把品牌经理制当做品牌管理功能设置的最佳范式，但品牌经理制并不是放之四海而皆准可以生搬硬套的通用模式，品牌经理制完全不能响应集团层面的品牌管理，即便在业务单位层面品牌经理也由于地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程以及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责。这是因为存在着这样一些的缺陷，而品牌又是企业如此重要的一项资产，所以企业的高级管理层（董事会和经营班子）亲自参与和推动品牌战略殆不可少，当然高管层的责任不可能是产品品牌而主要是公司品牌，对于高层而言，产品品牌是战术性问题是局部效应可以交给品牌经理来处理（除了涉及到品牌资产而非品牌形象的问题之外），而公司品牌则是战略性问题是竞争优势必须由高层亲自处理，另外公司品牌也必然会涉及到品牌战略与经营战略相互整合的问题，品牌战略不应承诺那些经营战略没有体现或表达的东西，而经营战略也必须往能充分利用和提高品牌价值的方向来努力。

　　刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@soh.com

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