三、釜底抽薪，动其根基

　　随着我们在H省的业务越来越大，业务重心逐步下沉，各个地级市场早已经取消了地级代理模式，转而实行扁平化管理和招商。S市的毛老板是目前仅存的地级代理商之一，可以说他的生意额有70%是靠其下线的县级经销商贡献出来的。如果做为一级代理他能够按照公司的要求做好服务也行，可是他不但不能做好服务，还搞得下面的经销商怨声载道，严重影响了市场的进一步做大。但这种模式从一开始到现在已经十几年了，一旦取消其阻力可想而知，因为我们撬动的可是他的真金白银啊！

　　我们首先动员县级经销商联合向公司发出要求采取直接发货、签定经销协议的呼吁，如果公司不同意就放弃经销权，但放弃不代表不做，重心就会有会有偏离，市场的推进将会迟滞。另外我们自身也做了充足的准备，想好了应对市场突发情况的解决办法。甚至做好了毛老板一旦放弃经销我们该如何做的应对。只是凭我多年的市场经验，很少有经销商愿意跟自己的钱过不去，尤其是毛老板这种离开公司支持就不知道下一步怎么做的经销商，更是不会轻易说出放弃的话语。

　　事情的发展并非一帆风顺，县级市场的经销权取缔最后虽然成功了，但我们也给到了毛老板2%的市场经营“辛苦费”。既，县级市场尽管实现了直接从公司发货，也签定了经销协议，市场管理权划归公司管理，但县级市场的年销售毛老板要提取2%做为其十几年市场经营的补偿，也就是毛老板不再管理县级市场的任何业务往来，但要提取管理费。这个解决办法算是一种双赢吧，我们得到了市场进一步做大的钥匙，毛老板获得了他应该得到的利润回报，当然这种回报比其自己直接经营要小得多。

　　我们对毛老板的措施从严格意义上来说不能算是“杀大户”，毕竟我们没有真正完全断绝与他的合作关系，尽管他经营的产品被减少，经营的地盘被压缩。这种方式也符合我们公司多年来倡导的“双赢原则”，就是不到万不得已绝对不会轻易终止与客户的生意往来并要尽最大努力保证客户的正常经营利润。

　　从市场的角度来说，“杀大户”都是迫不得已的情况下才做的事情，因此对于“杀大户”我们采取的政策都很谨慎，以下一些原则我们或许需要遵守：

　　一、 做好充足的市场调研。

　　大户所在市场的市场环境和大户的经营情况以及市场机会点都要有详细的论证，尤其是利弊分析一定要分析透彻，不能因为把大户杀掉让市场也丢了，这个大户不杀也罢。

　　二、 取得公司高层的支持。　

　　任何大户之所以能够成长为阻碍公司市场发展的大户肯定是与公司有着错综复杂的关系在里面的，尤其是公司高层的支持，因此要动大户事先不与公司领导沟通好，这种妄动往往以失败告终。

　　与领导的沟通要讲究策略，让领导自己对大户失望或死心了我们的工作开展才会顺利，当然也要让领导看到确凿的证据，毕竟这些大户说不定就是跟随领导一起成长起来的，领导也讲感情。

　　三、 注意照顾大户的利益。

　　前面毛老板的案例我们在取消其县级市场经销权时给到了他2%的经营辛苦费，虽然不多，但在其完全不管事的前提下能够有2%的提取也算是对他多年合作的一种关照和补偿，其心里感受肯定比直接取消不给予任何补偿要好得多。

　　照顾大户的利益还体现在新产品招商上的照顾和优先原则，同等条件下的优先原则会让大户觉得跟随公司走有奔头。对于那些能够及时悬崖勒马的大户还要给予机会，不要一刀切把人家砍死。我们要明白杀大户的目的是推动市场前进，是要让那些没有被杀的受到教育和感动。

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