战略倾向：宝洁将走向何方？

　　既然宝洁的战略不会发生大的变化，那宝洁的战略究竟是什么？有什么特点？

　　笔者经过长期的跟踪研究认为，宝洁的战略，层次清晰，逻辑合理，持续性强，拥有巨大的发展空间，是值得国内企业研究与借鉴的。

　　它从公司宗旨与价值出发，制定的合适的战略发展目标，并据此并宝洁的能力资源优势确定策略。为了保持战略的持续、稳定与可扩展性，宝洁还以建立合适的组织架构、创新体系、领导力体系和文化系统为依托。

　　正是雷富礼果断地抛弃了前任CEO时代的激进冒进策略，以建立稳定的战略体系为基础，百年宝洁又焕发了青春，进入了新的发展时期，并在2004年后在营业额与利润水平上均成功地超越了老对手联合利华。

　　值得一提的是宝洁的增长战略。这一正确的增长战略的制定与施行支持了宝洁长达9年的高增长。笔者根据相关资料把它总结为六大方面：

　　1、大品牌战略

　　24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%

　　2、大市场战略

　　16个国家的销售量平均增长7%

　　3、大客户战略

　　前10名零售客户销售量增长8%

　　4、高增长、高毛利、高回报战略

　　美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元

　　健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元

　　家居护理销售额翻倍，净利润三倍

　　5、发展中国家及低收入人群战略

　　发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比

　　6、相关多元化战略

　　主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，宝洁最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。　　

　　麦睿博不仅是“宝洁史上业务面最广和最具国际经验的CEO”，而且在亚洲有着超长的工作经历，拥有足够发展中国家经营经验的他强调，他有意在发展中世界寻求增长机会，誓言未来十年要在印度和中国等尚未开发市场赢得10亿新消费者。并表示，“我们将把更多注意力放在赢得新兴市场客户上。” 而针对大品牌策略，麦睿博亦有具体的目标，那就是10美元品牌要从现在的23个增加到30个。从他的观点来看，仍然明显是执行雷富礼时期的战略，并未有突破。

　　联系到联合利华2008底更换全球CEO，而现任CEO则是原在宝洁任职的保罗．波尔曼（Paul Polman），他还将中国、印度列入联合利华全球12个重点战略市场中。可以预见的是未来世界日化市场的竞争将更加激烈，而中国与印度，则是竞争的焦点。

　　在中国，现任宝洁大中华区总裁亦一直在执行全球一致的“美丽战略”，然而SKII的重大挫折，封面女郎的夭折，伊奈美的不温不火和玉兰油增幅的下滑表明着这一战略并未完全达到目标。而在全球更换CEO的背景下，中国区有什么人事变化，未来有什么市场动作，仍然值得期待。

　　本文原载于 《经理人》、并为《职业经理人》、《经理日报》转载，有改动。

　　作者简介：李贵君，建筑电气、快速消费品行业资深研究专家。擅长行业研究、市场研究、战略规划，为多家著名企业提供咨询与培训工作。邮件：JEFFMAIL@12.com，电话： 13632300909。

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