《推广经理》第一章：医药推广市场演绎（下） _ 文库

　　代理制下的医药企业，要想进行专业化学术推广，市场功能一定要转型，客户管理模式也要“变身”。

　　　　我们就代理制下的市场功能转型，走访了一些企业，总结出以下几点：

　　（1）部分施行直营制的企业没有实行学术推广，受到了哪些因素的影响？

　　第一，直营制下公司投入资源较大（人力、财力、物力），增加了企业风险；

　　第二，直营制下企业初期进驻外地市场难度较大、外地市场关系薄弱，同时无法避免催收预期货款的现象；

　　第三，直营制下虽然企业各销售区域有很大上升空间，但拓展全国市场的速度缓慢。

　　第一，虽然代理商反映的市场信息未必完全正确、公司政策贯彻也不一定到位，但使公司在人力、财力、物力上的投入减少了，从而降低了风险；

　　第二，企业正好利用代理商在当地的关系来减小产品打入市场初期阶段的难度；

　　对于大多数企业而言，为追求最大效益，会将直营制的长处更加细致的糅合进本企业的代理制中，从而达到企业区域功能的拓展转型。

　　我发表在《医药经济报》上的一篇文章《区域代理不只管招商》曾谈到了有关代理拓展的问题。内容直接引用如下：

　　药品招商是一个历久弥新的话题，国内制药企业通过10余年的工作实践使招商工作的流程、手法等逐步成形，从最初的柔弱幼苗成长为茁壮的大树。现在，诸多企业在不断摸索中找到了招商发展的途径，市场的网络布点已初具规模，多年的积累基本完成了一定的覆盖率，甚至药品的销售也取得了突飞猛进的发展。接下来，代理制后时代的市场管理如何发展？企业招商单元细化到了极致以后如何拓展？企业的品牌力如何维系？企业的领导力如何确立？凡此种种，困境正在考验企业发展的可持续性。

　　第一个阶段的工作重点是分拆细化。最初的招商只是在全国范围内找各省代理，然后拆分省级代理转化为若干市县级代理，目前一些企业已经细化到了以医院为单位进行代理。

　　随着市场的变化，分工将越来越细，企业已经把招商工作细化，诸多工作由专业服务人员实施，保证招商工作的质量。招商已经从多个产品一起招商，细化为每个产品单独操作，企业在此间寻求市场的立足点。

　　第二个阶段的工作重点是促销上量。由第一阶段增加开发医院数量、增加代理商数量的挖掘“宽度”转换为第二阶段的促使临床科室乃至VIP医生提高单产数量的“深度”挖掘工作。企业通过良好的市场铺垫取得了立足之本以后，积蓄的财力、人力可以通过导入学术推广促销上量、各利益环节分享耕耘的成果。这一阶段，企业资金快速积累，营销模式受到新的挑战。　

　　第三个阶段的工作重点是管理输出。企业一线的工作平台需要较大程度地改造，市场销售增长导致的变化、2009年以医改为主题的系列政策变化、招商人员市场工作职能转化、日趋庞大的一线工作平台亟需升级转型，各种变化引发企业的基层工作平台以系统的形态存在。

　　此时，企业的基层组织不再需要不断地复制招商业务人员，而需要构造一个崭新功能的运营组织单元。诚如此，市场呼唤着一个全新的省级市场组织平台的出现。

　　构建代理制区域管理平台有助于企业市场管理的深刻转型，从原有的单一招商职能转化为区域市场当仁不让的领导者，组织这些数量日渐庞大的代理队伍实现专业化改造，逐步实现企业的品牌建设，使企业和各级代理商成员融合成更为高效的机构。

　　以上归纳的每一个要素（如图1-1）都可以根据企业自己的特点来演绎，每一个要素都可以根据各省的不同情况进行职能规划。

　　以区域性平台商务功能这个要素中的角色转换为例。国家《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》文件中提出“全面实行政府主导、以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购工作”和“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标”。这个文件一方面会使企业销售前的政府事务筹备工作走向前台，一方面会因为工业统筹商业而导致商务的职能转换，从原来的服务角色转换到全方位的控制角色。

　　招商的下沉使招商企业管理的代理商人数越来越多，管理难度越来越大。原来的招商业务人员越来越感到力不从心，无法应对庞大的、层次复杂的代理商人群，无法满足各式各样的服务要求。

　　商务职能需要对几百位客户进行分级、分类管理，建立与公司网络平台对接的动态的客户管理系统（CRM），提供区域管理人员分析和决策的依据，帮助重点分销团队导入临床医生CRM管理，帮助这些团队开展销售人员简单的绩效评估、互动文化建设等工作。

　　过去，大区经理、省区经理和市场专员的工作性质大同小异，差异在于级别越高掌握的政策空间越大而已，工作还是围绕着回款、拆分、谈判这些内容。新型的管理平台通过对市场环节全方位的综合服务达到全面领导的目的，使各种服务的业务不再笼统地体现在业务代表个人身上，而是分给各类专业人员对口实现。

　　招商团队将由各种专业人员组成，比如这个团队里的财务角色不仅要为本团队的财务事务服务，而且随着代理商销售规模的扩大，还担负着帮助分销团队建立以财务为中心的商业化营运机制的任务，利用自己的专业知识帮助分销老板转另一份钱（进行理财规划），说服分销体系与平台的财务体系并网管理，利用先进的管理技术增加双边利益。

　　当前，企业的竞争已经走向管理之别的高层次阶段。企业竞争不单停留在产品上，也不仅仅停留在营销技术上，企业突破自我发展的“瓶颈”其实动力来自内部的组织改造。

　　好些企业发展到几十亿元销售额的时候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一门心思引入一大批新产品，或兼并小公司，或上市，以为这样就可以掩盖主要产品主体市场萎缩的窘况。很少有公司对自己的基层市场的组织体系进行过功能性的重新设计，以此强化自己的市场运作能力，提高销售竞争的壁垒。

　　在制药企业，更多的人在研究如何通过产品实现企业突破，所以关于特定环境下组织营运课题的研究相对较少，关于构建企业领导力的讨论则更少。

　　代理制走到今天，大家很多时候在讨论其存在的合理性，这个话题早已应该被扬弃，笔者倡议研讨既已成型的代理制后时代各种专业化的管理工具、管理模型，为国内的企业提供更多简捷的实战参考意见。

　　将渠道中心从分销商转移到各种专业化的区域性推广公司，企业与客户要共同树立“质量为中心、专业为追求、品牌为目标”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以分销客户和终端客户满足度为主要目标，顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业的销售活动就具备了良好的基础。企业能够保证后续优质新品种的提供，也是对各级各类客户的最好鼓励。

　　对现有渠道进行重新评价是每个企业必须进行的工作。重新评价渠道活动的最大障碍是现有客户管理方式、管理策略的冲突。为此，企业有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。

　　客户既是消费者的代理采购者，也是生产厂家的代理销售者，更是一个独立的企业法人。企业与客户寻求合作，共同面对营销难题，才能及时化解冲突，促进双方的积极合作，提高客户的运作效率和整体竞争力。双方为了平衡长期的交易成本，把厂家和渠道连为一体，追求系统利益最大化，而结成战略联盟。

　　（4）企业与客户彼此借用对方的企业能力，实现自身能力的递增

　　由于企业能力的内部培育是一个漫长且要耗费大量人力、物力、财力的过程，加之企业能力的不可知性，难度非常大。企业与客户之间建立稳固良好的依赖关系，可以获取更多的竞争优势，相互分事对方的企业能力，一定程度上实现企业的收益递增。

　　企业在客户管理上已经从助销向助营方向发展。所谓助销，就是企业派出人员参与各地客户的具体销售活动。所谓助营，是指企业帮助客户制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，对客户进行智力支持。企业对客户的管理已经从微观的目前的工作向长远的宏观方向发展，帮助客户制定管理条款，理顺下游的销售渠道，提高客户对下游销售渠道的管理能力、掌控能力。主要表现在以下几个方面：

　　（1）企业不仅仅关注销售工作，还担当起客户的顾问，为客户提供高水平的服务。

　　客户缺少一些专门的知识，诸如业务流程、客户管理、人事管理、库存管理、金融与市场营销等。客户希望厂家或营销公司向他们提供信息化服务。这里的信息主要包括：策略信息、销售信息、新品信息、管理信息。

　　常言说，授人以鱼，不如授人以渔。让客户赚钱固然重要，但让其获得赚钱的能力更加重要。企业应帮助客户制定销售计划，制定严格的管理制度，为渠道成员提供更为广阔的赢利空间，共同渠道责任，积极妥善解决渠道纠纷等。

　　例如，目标市场已经转换，企业改变了产品结构，竞争者的分销渠道与本企业的渠道冲突等问题，都可以由企业帮助客户出谋划策，寻找最佳解决方案。

　　（2）由重结果变为重过程，加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。

　　所谓渠道过程管理，就是针对渠道的整个流程事实的管理，渠道流程是指在渠道运作中，生产者、客户、中介机构、消费者之间发生的各种不同的联系。渠道流程管理表明了渠道的运作过程与轨迹，对渠道成员的过程管理的目标是渠道有序、高效运转的保证。渠道流程管理包括：销售管理、广告策划管理、渠道知识与维护、渠道规则、财务监控、奖惩以及渠道性能评价管理。

　　（3）建立和健全中间商档案，以加强对分销渠道的专门化、系统化管理。

　　企业帮助客户负责中间商的联系沟通以及监督管理工作。对中间商给予适当的鼓励，促使双方友好合作、互惠互利，融洽感情。定期对分销渠道模式和分销渠道机构的经济效益进行评估；定期对分销渠道的履约率、资信状况、销售能力、合作态度、经营效率等进行评估，必要时可对分销作出调整。

　　绝大多数企业的销售队伍，只有销售意识，没有渠道和网络意识，只会“卖商品”，不会建立销售渠道和网络。没有专业的开发队伍，就不会得到专有的销售渠道和网络。企业帮助客户建立销售队伍，建立理顺销售网络，搞好销售人员的培训工作，传输最现代最经典的营销理念和营销知识，同时加强对客户和二扳批发商的培训工作，如物流和回款速度等方面的培训学习交流。交流应该是双向的，可以由企业开始，也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享，以使企业赢得支持与合作。

　　原有的客户管理系统，信息流动方向主要从生产企业随着产品销售流向客户，主要内容为产品的规格、种类、价格、销售状况等，这个过程中的信息流动表现为很强的单向性，且信息数量少、不对称，信息收发双方的互动不充分。虽然有些企业会通过自己组织的市场调查和信息收集系统了解消费者和销售通路的状况，但忽视了客户能迅速提供商品的渠道政策和促销细节。因此，通过销售渠道进行的信息传递和反馈没有得到充分利用，信息的及时性、准确性和全面性都受到了影响。

　　企业要形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。

　　企业必须首先完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。

　　其次，企业收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。

　　再次，企业和客户之间要实行双向信息沟通，了解对方的信息需求和市场变化，保持双方信息畅通。企业如果不运用现代信息技术与客户建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。只有建立起企业与客户之间的双向信息管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。

　　而这些不仅仅是靠市场一线的销售人员可以单独去完成的。企业市场部的人员有限，也不可能采集到如此详尽、准确的样本，应该有一支专业的队伍——推广团队，去完成这一项工作。

　　如图1-2，现在市场炒得火热的学术营销、服务营销、品牌营销、文化营销等优秀概念，即使冠以再时髦的营销名词，还是要依靠专业化的推广活动来实现。

　　企业规模小的时候需要靠优质的服务赢取更多的合作伙伴；规模稍大时就涉足需要预先投入费用的学术营销；在市场上取得立足之地、有能力为面子说话时，企业的面子就是所谓的品牌；而要从平民晋升到贵族，就要开始折腾文化了。企业这些阶段的营销主题，就是由一个个推广经理说破了嘴跑断了腿渲染起来的。阶段的级别越高，推广经理的专业化程度越高。在企业进步的过程中，如果推广经理个人提高的速度跟不上企业的速度，就只能中途下课。

　　赵郑（北大光华管理学院研究生、北师大政治学院博士生、中国人民大学客座教授、BCC投资咨询有限公司特邀专家。【销售与市场】杂志特约撰稿人、【医药经济报】特约撰稿人；分别在【财经文摘】【中国经营报】【中国医药报】【中国药店】等众多国家级刊物上大量发表文章；【中国营销From EMKT.com.cn传播网】‘新药营销’专栏作家。先后从事传媒报刊﹑编辑﹑国有企业标准化管理等工作，投身药品营销行业至今。擅长从事有中国特色的专业化推广；擅于借势造势创造条件为企业所用，善于发掘企业现存优势整合营销。在医药行业营销方面，特别是针对中小型企业，有自己的一套独特见解。极强的战略规划能力和执行力，属实战派专家。曾任职红日药业营销副总经理，宝光药业副董事长，现任北京泽桥生物技术有限公司总经理。博客地址：http://blog.sin.com.cn/hzkqzz，邮箱：hzkqzz@vip.sin.com

赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq

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