任务管理：为何成为短板　　

　　企业普遍缺乏任务管理，既有企业方面的原因，也有代理商方面的原因。　　

　　1．企业：认识不足或知难而退。　　

　　企业普遍缺乏任务管理，一种情况是一些新型企业尚没有认识到任务管理对企业的重要性，而更多的情况是，企业认识到了任务管理的重要性，但任务管理难以推行。　　

　　主要有两方面的原因：　　

　　一来是因为企业前期主要是销量管理，在残酷的市场竞争下，企业的利润空间已经最大化地让渡给了代理商，当企业认识到任务管理的重要性后，发现企业已经没有更多的利润空间开展任务管理；

　　二是因为任务管理本身更关注的是企业的远期利益，对短期销量增加的贡献较慢，且工作难度大、绩效考核难，若处理不当，厂商之间还可能产生相互扯皮、“费力不讨好”。　　

　　2．代理商：不愿戴上“紧箍咒”。　　

　　推行任务管理的更大阻力来自于代理商。为了增加与企业博弈的资本，牢牢掌握市场主动权，一般代理商都不愿意企业介入其区域内的市场销售工作，他们更欢迎单一的销量管理，明明白白、互不干涉。　　

　　而任务管理的目的恰恰就是要加强企业对市场诸多方面的指导和管控。对代理商而言，一旦增加任务管理，势必要在一定程度上降低销量管理的返利比例，同时，社保、招标、终端开发、产品流向等“我们自家的事”，要统统置于企业的管控之下，进度稍慢，企业就要“抽鞭子”，谁愿意戴这个“紧箍咒”？！　　

　　如何推进任务管理　　

　　综上所述，尽管任务管理是一项“费力不讨好”的工作，但为了双方的长远发展，任务管理不仅必须要做，还必须要做好。那么，怎样才能顺利推进呢？　　

　　总体而言，任务管理是一个动态的管理过程。推行任务管理必须是在双方充分沟通、协商的基础上循序渐进，由浅入深，由易而难，操之过急则会直接影响到企业的短期销售，甚至众叛亲离。　　

　　首先，做思想政治工作。　

　　一定要向代理商说清楚，企业推行任务管理的目的何在？企业绝不是要对代理商取而代之，而是要与代理商建立更加紧密的合作关系，帮助代理商开发市场、理顺秩序，以达到长期合作、互利共赢的目的。　　

　　其次，任务管理和销量管理应是相辅相成的关系，而不能相互替代。　　

　　一般而言，设计合理的任务管理和销量管理的比例可以为3∶7，即任务管理的奖罚（返利或市场支持额度）占代理商总奖罚额度的3成左右（可根据产品在该市场的成熟度进行适当调整）。任务管理所占比例，太小会形同虚设，太大则因噎废食。　　

　　再次，设计任务管理的具体内容和各项具体任务指标的权重。　　

　　由于各地情况不一，既不能一概而论（导致无的放矢），又无法对每个市场都单独制定政策（不具有可操作性）。所以，任务管理中合理的做法是推行分类管理——根据各地代理商的具体情况将代理商分成几大类，针对每一类代理商制定任务管理的具体内容和各项任务的权重。　　

　　对于以分销为主的大客户，其任务管理的内容主要包括：社保物价招标，下级代理商的甄选、布局与管理，货、款流向，组织大型学术推广活动等。　　

　　对于代理区域相对较小、有自己的终端覆盖和推广队伍的中等客户，则主要包括：二级市场招标、确标、勾标，终端医院开发，重点医院建设，医院学术推广，商业流向等。 　　

　　对小客户来说，主要包括：终端医院开发，重点医院建设，医院、科室学术推广，市场信息反馈等。　　

　　最后，把握任务管理推行的力度和节奏。　　

　　如果是在原来销量管理返利比例不变的基础上增加任务管理，尚且容易取得代理商的认同和配合。如果企业已经无力拿出更多的资源，甚至需要下调销量管理的奖励比例才能设置任务管理奖罚政策，则更需要对代理商进行说服教育工作，或者可以根据任务管理的具体内容和代理商的接受程度先易后难，分批进行，当代理商看到示范效果，或看到企业的诚意后，会更容易接受。当然，不排除对部分代理商进行必要的调整。　　

　　企业推行任务管理，能够最大限度地加强企业和代理商之间的密切配合，使招商代理模式焕发斗志。

　　资深咨询顾问，邮箱：wangjinxue0901@12.com。欢迎讨论

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