弱势企业的应对之道：金融输血，聚焦取利

　　一些弱势企业不利地位因危机到来显露无疑：对下铺货，应收账款多，现金出现问题。销售规模下滑造成成本提高，销售价格下降，毛利下降，利润随时可能变为负。在这场淘汰赛中，最为关键的是拥有资金。他们上市无门，银行虽有钱，但贷款给中小企业是很严格的。于是，这些企业采用了2种方式融资：比如与代理商合资。各种效仿格力的改制出台了，要求代理商分享企业发展成果，共同进步。还有就是采用民间融资的形式。

　　而一些二线品牌也在积极收购国外品牌，有的老板一边把自己卖给一线企业，一边偷偷收购了国外品牌，心里打着将来改头换面，二次出山的主意。不知道今后的市场，靠品牌和资金能否成功，不过在灯饰类产品中，这种机会应该是有的。

　　同时二线品牌开始战略收缩，主攻自己的强势区域，对强势区域重点投入，以期在更大的规模上分摊成本，在区域市场的成功凝结士气，在强势区域改善利润。可是对于非强势区域，则改回高端放货政策，人员收回，算经济帐。对于二线品牌往往会集中运作单一渠道特别是新兴渠道，某些五金，地板行业和篱笆网，搜房网深度合作，获取了不小的销量。而一小部分小企业利用淘宝上的平台，统一分层级管理，厂家发货，也活在蓝海中，毕竟，传统渠道的耗费太大。

　　一些企业采取了产品降价策略，对跟随型产品，二线品牌的生存压力大，比一线品牌降价早，力度大。另外，二线品牌开发了一些辅料，特殊顾客的商品来获取利润。但销量整体下滑情况下获取的利润不太大。

　　各类商户应对金融危机的措施：融资，行业整合，效率提升

　　大多通过民间融资，砍掉辅业等方式来增加主业的资金。有的企业还成立跨行业联盟来应对危机，以往的联盟多数是形式上的，协同非常困难，变成酒会。现在联盟的意愿加强了，甚至在讨论入股合并成总公司。案例：顺德首家一线品牌建材联盟近日在大良成立，这个联盟由八家顺德建材企业(经销商)组成，以A级品牌、A级质量、A级服务、A级优惠、A级品位、A级理念、A级生活、A级家居作为联盟的最终服务目标，并将联盟命名为A8建材联盟。

　　一些企业希望通过金融危机提供的机会扩张店面，一些好的建材城以前店面转让成本很高，而且，不是有钱就能拿到的，很多优秀代理商每年都想扩大面积而不可得，现在的机会增多了。优秀的经销商在扩大店面积，或者在同一建材城拥有多个店面。

　　另一些企业通过增加代理的形式来缓解危机，比如代理品牌，很多独家代理的模式玩不下去了，它没有规模分摊人员，库房成本，更为关键的是，他们没有管理的水平，耗费很大，优秀代理商拿到这些品牌能立马挣到钱，何况，对厂家的谈判力要强很多，现金或利润，您总要让给我一个。

　　一些企业对于想获得的关键性人才，认为正是获取的好时机。二线品牌的核心人才往往被老板告知调低底薪，调高提成，收入可能会不降反升。优秀经销商正缺人呢，更高底薪，同样的提成，过来吧。还有物流，导购管理，业务等职务的人才很受欢迎。

　　一些企业采取了一些提高运营效率措施。 比如：商户最拿手的是调整产品结构，尽量让消费者“贼不走空”：可以将店里面商品安排的更多一些，同一品牌价格段更全一些。同时降低可选配件利润，办捆绑销售。尽可能让品类更全，增加饰品等互补产品，抢关联性消费。尽量让隐形商品（没展示的商品）更多，吸引低端客户。

　　尽量运用先进的物流管理技术。无论一线二线经营者，都关注物流仓储了，去仓库看库存的频率高了，无论他们懂不懂库存天数和周转，他们至少在做如下动作：通过加薪请物流仓储管理者，还有就是给仓库装配系统，尽量确保让整体库存量下降。同时每个月都关注积压的处理工作。

　　同时企业认识到导购效率是非常重要的，稍大一点的经销商都开始请导购培训师内训了，开始设立各种奖项，体系自我培训。

　　还有一些企业以涂料行业为首，大多数建材经营者不再不屑于开拓网络销售，专门有人负责经营这块的销售，团购，网络自销，配合销售演绎得非常快。即便带来了渠道冲突，老板还是大力支持。

　　结语：我们的建材行业2-3年后会有全新的气象出现，因为，困难总会使我们更强大。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：18981780195，电子邮件： shanfeng35@16.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共1篇)

建材行业新产品如何上市推广 （2009-03-18, 中国营销传播网，作者：沈北石）