厂家难以取代代理商的八大平台作用　　

　　自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。

　　把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。

　　要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。

　　一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。

　　1．物流平台：

　　如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。

　　2．资金平台：

　　代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店多数采用赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，都会令企业最为痛苦的事。

　　3．促销平台：

　　越是终端的网络，往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。

　　4．品牌平台：

　　大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。

　　5．管理平台：

　　在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。

　　6．信息平台：

　　过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视，实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。

　　7．售后平台：

　　产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。

　　8．维护平台：

　　地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。

　　实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施，却使糟糕的情况变得更糟：

　　★因损伤物流平台，只能强行在各地建分库，直接导致营销成本攀升；

　　★因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；

　　★因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；

　　★因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；

　　★因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；

　　★因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；

　　★因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。

　　在这个过程中，大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销部门原有的市场职能干不好，还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，结果销量没有上升，人、财、物的缺口却越来越大，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。

　　事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。

　　跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，3年之后，基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手逐个击破。　　

　　被忽视的前提条件　　

　　总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。

　　在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一种破坏，未立之前不可轻破。

　　各地物流库生存困难，不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变，问题还会以其他形式表现出来。激进化的渠道措施有时会欲速不达，而这正是企业陷入种种不利困境的根本原因。

　　事实上在近几年的实践中，中国企业管理者越来越发现，渠道扁平化并不一定能增加企业效益，有时还由于破坏了厂商间“生态平衡”，最终削弱了企业的整体竞争力，连原有的市场效率也丧失了。

　　2007年，曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题，权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去，这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。

　　那么，为什么渠道扁平化在中国实践效果不佳呢？“不知道前提条件”，是国人在运用这一渠道战略时最大的缺憾。

　　渠道扁平化的“定义域”是什么呢？

　　最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力，尤其是营销实力。

　　当实力足够强时，厂家直销、完全自建渠道都是可以的，但如果太弱，则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜，会导致情况瞬间恶化。　　

　　今日切记：　

　　1．对于国内大多数中小型生产制造企业而言，盲目渠道扁平化并不是好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足，比如：营销人员一线经验少，操作市场的水平可能比代理商还低；企业自有资金有限，不足以支持大规模市场基础建设；管理水平不够先进，自己管理却带来效率损失……

　　2．综合实力很强的大型企业及跨国企业，他们有能力也有必要实行扁平化，但这不代表其他企业可以跟风照搬。尤其是中小企业，要做自己擅长的和与资源匹配的事。

　　3．始终关注真理的前提条件，有时要比关注真理本身更为重要。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

第 1 2 页

相 关 文 章（共10篇)

先进的过程考核缘何适得其反 （2010-03-04, 《销售与市场•渠道版》2010年2月刊，作者：肖阳） 重赏之下无勇夫：绩效考核两大陷阱 （2010-02-25, 《销售与市场•渠道版》2010年1月刊，作者：肖阳） 上司火烧眉毛，下属为何隔岸观火？ （2010-01-29, 《销售与市场•渠道版》2009年11月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之老板固执己见怎么办？ （2010-01-29, 《销售与市场•渠道版》2009年12月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之权谋：破解法不责众的管理尴尬 （2009-11-23, 《销售与市场•渠道版》2009年10月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之闹心的渠道奖励政策 （2009-10-30, 《销售与市场•渠道版》2009年9月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之老板要的是结果，却为何偏偏喜欢听过程？ （2009-07-28, 《销售与市场•渠道版》2009年4月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之费用包干为何异化为中饱私囊？ （2009-07-28, 《销售与市场•渠道版》2009年5月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之老板为什么紧握促销财权不放？ （2009-07-28, 《销售与市场•渠道版》2009年6月刊，作者：肖阳） 营销管理笔记之炒作：不能不做，不能太过 （2009-07-28, 《销售与市场•渠道版》2009年7月刊，作者：肖阳）