阻隔水平与倒立的“U”形曲线

　　将数据引入全新的模型产生了某些意外的结果。首先，沙坦和泽姆斯基发现，行业层次分析的五种力量，彼此之间会以极为复杂的方式产生相互作用。“当我们给学生们教授战略课程的时候，我们会讲授这五种力量，但是，我们真的不清楚什么时候一种力量会比另一种力量更重要。在这篇论文中，我们发现的结果之一就是，它们之间的相互作用比我们想象的要复杂得多。”沙坦说，“就它们之间如何相互作用的问题，你必须慎密思考。”

　　其次，关于阻隔问题，两位研究者发现了一个倒立的“U”形曲线：无论什么时候，只要市场上的阻隔水平极高或者极低，企业的盈利水平都会变得很糟，但是，在阻隔水平中等时，企业的盈利则会增长。所以，两位研究者总结说：市场上存在着最佳阻隔水平。“即使你是最佳企业，你也依然希望存在某些阻隔，这一点似乎有违常理。”沙坦说，“如果你降低阻隔水平，人们通常会认为，这种情形对强大的企业来说一定是好事情。但是，实际情况并不一定是这样的。我们发现，更为强大的企业比更为弱小的企业希望阻隔更少，但是，它们并不希望完全消除阻隔。”

　　这是因为如果阻隔越少，那么，必须直接彼此竞争的企业就越多—用行业层次分析的行话来说，竞争就会加剧。要想赢得消费者，强大的企业就必须降低价格。而价格战最终会削减企业的利润空间，并达到赢得新的消费者也无法补偿利润损失的程度。一个行业中有数量较少的阻隔，则可以让企业将产品价格保持在最佳水平。

　　最后，在企业层次，两位研究者就某些企业热衷于创新，而其他企业则不以为然的原因，提出了独特的见解。从传统上说，企业层次分析认为，如果一家企业没有经过创新而成为更像其竞争对手的企业，是因为该企业在某些方面很薄弱，比如，对新技术的适应过程很慢，无力复制竞争对手的商业运作策略，或者只是因为效率太低，也可能是因为存在效法他人的障碍。“到目前为止，人们大多认为，它们之所以不想创新，是因为对手很难仿效。”沙坦说，“我们的结论是，从某种程度上说，不同企业以不同的态度对待创新的另一个理由在于，因为存在着一定水平的阻隔，所以，它们没有为了使自己变得更优秀而投资的动机。”

　　沙坦和泽姆斯基证明，当阻隔增加时，竞争对手会减少，企业之间彼此面对面的竞争也会减少。所以，较弱的企业也能从更高的阻隔水平获益，因为更高的阻隔水平能让它们在小型利基市场（niche markets）赢得消费者。一个比其竞争对手弱得多的企业，也可能因为阻隔的存在而生存下来，但是，它们却没有多少改进的动机，因为改进并不能让它们赢得更大的市场份额。

　　沙坦还指出，阻隔的水平同样也很重要。在两个竞争对手近距离竞争的情况下，如果市场上的阻隔水平较低，那么，较弱的企业就可能利用创新或者全新的技术超越其竞争对手。

　　“阻隔越多，企业越难以被超越。”沙坦说，“如果你比竞争对手的效率低得多，那么，你就很难超越竞争对手。然而，如果你比竞争对手并没有落后很多，那么，如果引入一项新技术，你就有可能超越竞争对手。但是，要想达到这一目标，你还必须谨慎应对竞争对手以及消费者的预期。”

　　从战略的观点来看，弄清阻隔的原因是很重要的。只是根据行业层次分析或者企业层次分析来制定企业战略还是不够的，因为这样的战略没有考虑到这两个层次如何相互作用以及如何相互影响。就将资源投入到什么地方才能增加企业的利润而言，通盘考虑“整个图景”能让一家企业做出更好的选择。“面对一个生产商，这篇论文的建议是，弄清你在与谁进行竞争是个很好的主意。”沙坦说，“你必须弄清楚的是，在你的消费者群体中，有多大比例的消费者能让你与其他供应商展开竞争，此外，还要弄清楚其他供应商是谁。”　　

　　不要试图赢得你不可能赢得的市场

　　让我们来看一看社区附近的一家老五金店，与几英里外一家新开张的连锁店展开竞争的例子。企业层次分析可能会得出这样的结论：连锁店一定能把当地老五金店的消费者争取过来，因为连锁店的运营效率为其赋予了一个竞争优势，比如，它的订货系统已经数字化了，所以，每一种产品都始终有现货供应。而行业层次分析可能认为，这个市场是个高度竞争性的市场，因为连锁店拥有提供最低价格的能力，所以，它更有可能最终存活下来。两种分析都可能得出这样的结论：除非改变自己，让自己更像那家新开张的连锁店，否则，当地的那家老五金店将难以为继。

　　可如果将阻隔因素引入分析模型，那么，这个故事就会变得复杂得多。比如，当地老五金店的某些消费者可能依然会光顾这家老店，因为他们没有汽车，无法驱车去那家连锁店；有些消费者可能偶尔去一趟连锁店，但是，因为他们的住处离当地老五金店很近，所以，为方便起见，他们往往会在这家老五金店进行小规模采购；有些消费者可能不喜欢全国性连锁店，所以，他们会特意支持当地老五金店，尽管去那儿采购并不方便。当然，也有一些消费者根本就不想自寻烦恼去当地老五金店采购，因为那家新开张的现代化连锁店在各个方面都对他们更有吸引力。

　　换句话说，阻隔将五金店的消费者分割成了不同的细分群体。有些消费者始终会去连锁店采购，而有些消费者则始终会去当地老五金店买东西，还有一部分消费者两个店都去。这种情形要比理论上的完全竞争市场复杂得多，在完全竞争的市场上，每一位消费者都有接近每一位供应商的同等机会。“在完全竞争的模型中，你从来不用考虑寻找其他选择的花费。”沙坦说，“在那家连锁店，你可能会买到一把更便宜的锤子，但是，节约的金钱却是微不足道的。”

　　从战略的观点来看，这就意味着两家五金店只能针对一部分消费者展开面对面的竞争。如果那家当地的老五金店想提升业务量，那么，它就应该专注于能让自己与连锁店展开竞争的那一部分消费者，而不是那些顽固的连锁店“信徒”，因为它永远无法赢得那些人。当地的老五金店即使进行现代化改造，可能永远也无法达到足以赢得更喜欢连锁店的那些消费者的程度。但是，如果它能恰当地投入，那么，它就有可能从自己已经拥有的消费者那里得到更多的生意。最佳的变革可能就是保持一成不变，当然，这要取决于当地老五金店拥有的市场份额。

　　“对它们来说，不去仿效其他商店是有道理的。”沙坦说，“专注于小规模的消费者细分群体—这样的群体不会将它们引向与其他企业的竞争，它们的经营状况就会变得更好。如果你意识到，自己的某些潜在消费者热情不高，那么，你可以对他们给予更多的关注，以便让他们更忠诚于你。”

　　（本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院知识在线授权刊登）

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构筑有效竞争格局 （2000-08-23, 《销售与市场》2000年第八期，作者：董烨然、赵为）