总部改进与区域提升　　

　　就我的经验，2007年之前渠道为重，而2007年之后渠道问题依然重要（很多渠道上的问题年年重复），但“品牌意识”往往显得更为重要。尤其在应对竞争对手、利润微薄及渠道客户诉求的时候，产生了新品上市的数量和速度大量提升的情况。这些因素就要求，销售渠道上的管理者要逐步完成从“销售大员”向“营销大员”的转变，就是不仅要考虑区域内“打仗”的问题，还要考虑“民心”的问题。

　　光等总部指导你？等总部设计好方案帮助你？这里面有很大的问题：

　　——总部一般不熟悉动销过程，不熟悉区域消费决策过程；

　　——总部一般不熟悉区域的媒体实情，他们习惯高举高打；

　　——总部不熟悉具体管用的促销形式；

　　——总部很可能也不熟悉产品，我说的是那个摆在终端货架的“产品”，这个“产品”最终的卖点有可能与总部提炼的卖点不一致。

　　“战区司令”不要一看总部在全国媒体一打广告，一听企划人员到区域做的口沫横飞的新品解析，就对产品和营销方案产生迷信。基本的产品营销方案肯定要做，而且要忠实的完成，但你要记住：你是扛着销量指标的人，你是真正面对超市和消费者的人，你的思考点80%要放在他们身上。对产品覆盖是如此，对区域动销中媒体的运用也是如此！　　

　　围点打面与媒体联动　　

　　我刚才说了，打哪个渠道就要围绕哪个渠道来“做市”。我是乳品行业，基于产品销售特性，大部分销量就在超市产生，所有的区域推广也围绕超市展开。

　　从超市开始考虑，基本上就要把顾客整个的购买过程梳理清楚：最后顾客购买决定就是在货架前面这个点做出的，之前他还逛了超市，更前面他是乘坐交通工具刚下班，而最先他是在家里产生了购买需求和最初的购买清单。

　　那么，我们品牌厂家就是围绕最终购买点来做，其实就是做具体产品、做货架。超市不关心最终购买点，他们的名词叫“售点”，因为压根不管你各品牌的销售情况，只关心超市整体的销售情况，所以超市的“售点”就是收银台，收银台摆的POS机英文就是“Point of Sale”（销售点）。这就是我们要交货架费的根源。

　　如果我们能在POS机上的销量显示上占优，那我们就具有上风位置，可以围绕货架谈条件。但这些都取决于我们在一线战区的整体运作：的确，我们最终可能需要几个大卖场的点来拉动整个战区的销售；但从新品上市到平稳发展阶段，我们都需要先从面上造市，来打开超市认可我们的大门，或者直接把超市的量托上去。这就叫“围点打面”。

　　围点打面必然要求区域市场上的“媒体联动”，用不同种类的媒体推广效果叠加，来造成最终更大的推广效果。当然这个联动还是围绕超市和销量来动，跟总部的高举高打路数完全不同。

　　我从一线实战中总结出了一套区域媒体的战法，实际上就是根据上述分析，包含电视、DM、公交、场媒（卖场媒体）、商品这五类媒体；又可区分出三实两虚、三实一虚、两实三虚等几种打法。

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媒体工具有效组合，激发整合营销的互动性 （2002-07-04, 中国营销传播网，作者：李海龙）