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长虹“三坐标”模式启迪家电业 7 上页：第 1 页 产业形态寻求多体系支撑 产业形态实际上是为企业的相关多元化扩张提供了清晰的发展方向和成长轨道。特别是在当前市场环境下，单兵做战的突袭策略很难形成综合竞争力，必须要构建集团作战的产品架构。 记者注意到，特别是在关联性产品布局上，在3C融合以及3G化大潮下，家电与IT、通讯、信息家电等产业界限被逐步打破。特别是网络技术的快速升级，引发了产品性能和功能的融合，消费者的生活和使用习惯被逐渐打破。这在无形中推动了市场的二次升级，为家电企业的发展提供了新的动力和市场机会。 2004年以来，长虹在立足彩电、空调等传统家电业务的发展，介入冰箱领域，并积极通过长虹佳华进军IT，从事IT数码产品的研发生产和分销，代理海外产品在中国市场的销售，同时又推出数码MP4、GPS导航器等产品。同时，又成立国虹通讯数码集团，全面切入通讯业。目前长虹已成为国内规模最大的手机制造商之一，引领国内企业的发展方向。此外，长虹还专门成立信息技术公司，进军基于宽带、固网的信息终端产品及应用业务领域，探索新兴商业模式。 特别是在“互联网、移动网、广电网”的三网融合过程中，占据独特技术优势和产品布局优势的长虹，已经走在了同行的前列，推出了适合于当前市场环境的机顶盒、互联网电视等产品。 记者注意到，近年来我国家电产业的发展日趋成熟，特别是在当前的行业环境下，品牌集中度快速提升，每个产品领域的前3强或5强基本上控制了整个行业的走势，占据着80%以上的份额。在这种背景下，借助品牌优势，利用企业成熟的营销、服务、物流3大网络体系，可以在短时期内快速推动立足于家电产品的创新，向IT、通讯、家庭信息终端等产品领域的融合。 中国市场学会理事李德俊教授认为，这些产品的共同特点就是以家庭为单位的娱乐终端，因此相互之间的销售可以快速形成联动效应，即购家电就会带动数码、IT、通讯等关联产品的销售，并形成互动效应。 这也将成为今后很长一段时间内，中国家电企业产业变革的新方向，即借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战，从而彰显企业的综合实力以及整合资源实现边际效应的最大化，生产成本的最小化，摆脱传统制造产业的微笑曲线，创造新的技术创新型企业的价值微笑曲线。 构建动态商业模式 商业模式的本质，实际上是一种企业构建自我蜕变和持续创新能力的新型发展模式，其核心就在于通过对未来新兴产业的关注研究、尝试介入，不断探索和寻找新的价值空间和利润动力。 专家指出，在企业的这一模式构建中，最为关键的是，要通过管理制度和手段的确立，最终构建起符合产业发展方向、企业实力与特色、探索和总结经验的一种新手段。 记者注意到，在最近5年的产业发展方向和企业升级变革中，长虹积极探索企业发展的新商业模式支撑点。最大的变革就是立足制造业，进军服务业，推出虹信软件公司、快益点电器服务连锁公司、乐家易连锁管理公司以及长虹民生物流公司共4大新型服务子公司，采取先服务公司内部获得发展的力量，再全面介入到服务市场的竞争中去，从而探索出一条从制造迈向服务的探索之路。 同时，为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹又将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。据长虹总经理助理莫文伟透露，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是说立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，寻找制造利润向服务、创新等利润的升级。 此外，长虹还积极通过信息化建设，全面提升企业基础管理水平。长虹经营管理部部长任宗贵告诉记者，长虹是国内最早引进信息化管理手段的企业，通过多年来的积累与探索，长虹在这一领域的建设已经获得了回报，从信息化管理体系的建设，到信息化平台为核心，强化总部管理职能，提升管理效率，升级管理手段，全面推动企业的再创新。 行业观察家指出，在找到了有效的赚钱手段，明确的发展道路，清晰的产业形态变迁后，以长虹为代表的家电巨头，将全面打响一场自主知识产权和技术创新能力的提升。 长虹三坐标，实际上就是为企业找定位、找方向、找思路的三步可持续循环体系，在这一过程中，将此前简单的商业模式创新，提升至产业价值链的再创造，并通过产业形态的探索与研究，让商业模式具备了自主更新的能力，让产业价值链一直保持着业内领先水平，而让产业形态则为企业探索和寻找新的利润点。业内人士如此评价。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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