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打造一流医疗器械企业从文化建设开始 7 上页：第 1 页 战略上，企业要竭力打造自己的专业特长和特色，这就是核心竞争力。首先是全力笼络和扶植专业人才，即该领域内的权威专家学者，本企业的专业骨干，用户中的学科代表。其次是竭力创造或占据学科领先地位，成为第一或第二、三名。第三是不惜代价抢占临床应用制高点，凭借权威用户树立典型，经营样板市场。 制度上，要有利于巩固主流文化地位，整合引导其他亚文化向和谐共处的方向发展。首先是围绕战略目标，制定有利于专业人才发展的激励薪酬机制。这种机制以学术地位提高为主，丰厚物质报酬为辅。要使专业人才成为企业最受尊敬待遇最好的人。企业特别要注意整合引导市场营销部门的亚文化。这种亚文化在外界市场环境熏陶下，往往是一种酒色文化，庸俗文化。企业如果能够建立强势的主流文化，能够有效整合引导这种不太健康的亚文化，则可以保留市场营销功能和部门。如果控制影响不了，干脆将其割裂出去，或者将营销功能外包给其他企业。同理，企业也不能让行政人事部门，生产制造部门成为企业主宰。特别是不能让这些部门出生的人担任企业最高领导人。这类人管控企业，很容易让奴才文化、虚无文化、保守文化、封闭文化窒息企业气氛。 人力上，要尽量聘任职业经理人担任总经理，尤其是行政、人事、生产、制造、售后等部门主管。优秀的职业经理人将先进的企业管理理念引进企业，结合强势的主流专业文化，可以克服专业人才的自身局限，同时有效融合其他亚文化。企业最忌让皇亲国戚或者功臣元老占据中层位置。这些人一旦成了关键部门主管，很容易造成部门本位主义，拉山头搞宗派。他们往往就是企业文化错构的罪魁祸首。不得已的办法，不如成立顾问团养起他们来，也比让他们为非作歹更好些。学科领头人最好处于最高决策地位，而不要具体管理企业内部事务。 宣传上，要突出专业特色，发挥专业优势。在重点拓展专业渠道的同时，也要兼顾其他渠道，做好政府、媒体、公众、社区等公关工作。除去其他目的，这些宣传有利于营造良好的外部环境，让外界文化的良性成分而不是恶性因素，对企业文化产生良性健康的影响。当这些重要的利益攸关方都大力支持维护企业主流文化的时候，其他不健康的文化就很难侵袭企业机体。 从根本上说，只有共同的、均衡的、合理的利益关系，才有健康的、和谐的、主流的企业文化。由于利益关系永远无法绝对做到共同、均衡、合理，企业文化就发挥了重要的弥补粘合作用。企业文化的长期目标是打造一流企业，企业文化的核心价值是建立强势而持久的品牌，企业文化的基本要求是高效务实。可见企业文化建设绝不是虚幻的，而是与企业发展实际密切相关。现在的问题不是企业缺乏聪明人，不知道文化建设，而是聪明人太多，将企业文化作为自己逃避责任和义务的托词。所谓“把信送给加西亚”“没有任何借口”“执行力”之类的谎言，都是说给员工的。他们把企业文化想在脑里，念在口中，挂在墙上，写在书面，就是不肯落到手脚实处。他们只愿意与员工共享文化，绝对不乐意与员工共享利益。要打造一流的医疗器械企业，就不能停留在产品质量水平，也不能停留在企业效益水平，而要达到学科领先水平。只有企业外面唯一代表本学科领域领先者，内部处处体现专业风范和精神，这样的企业才能称之为一流的医疗器械企业。 [i]作者汪春风，猫儿眼市场精英学会发起人之一。广州中山医科大学医学硕士。曾任多家大型医疗设备公司市场经理。发表市场营销、竞争情报和企业管理文章多篇。联系：13552279050（北京）。电子信箱：wcf425@yaho.com.cn。博客：http://blog.sin.com.cn/sellpower。[ 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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