对终端的管理，首先是“人”的方面，要和客户保持良好的沟通，良好的沟通方式容易建立起和谐的客情关系。这里借用客户关怀这个术语，我们要知道客户的需求，我们应该为之采取什么样的行动，该行动可以为他们带来多高的效益，是否有质量。据调查，传统渠道商往往由于地域、规模及资金压力的限制，在市场操作中侧重利润考核，而国美、苏宁之类的大型卖场往往由于整体部署，出于战略目的，有时会弱化利润考核。另对于职业经理人而言，更在意的是对个人的尊重与个人价值的实现。当然这也不是教我们要讨好客户，遇到棘手事情，还要有不怕事情的勇气，以及可能遭到卖场的冷遇。当年，格力因为国美乱价从国美系统撤柜的商业事件对我们也不无启示：不糊弄，不忽悠，不卑不亢。

　　对终端的管理，还体现在实际的“事”上，清楚客户操作市场的框架：定价策略、市场操作策略，习惯的促销策略，等等。更重要的还有终端基础工作不可荒废：大卖场体系每周的报广提前探听，基础物料价格信息的覆盖是否符合公司规范及真实成交价的监控等细节工作。

　　有了以上的指导思想与基础工作支撑，我们还要与客户博弈。商场无永远的敌人，同样，我们要善于利用客户的竞争对手去制衡对手，监控对手，将下线客户集合起来，订立“价格同盟”，记得早在2004年，国产手机的领头羊波导就已经率先开展“价格联盟”策略，其当年的辉煌不能不说此策略贡献了巨大的力量。

　　身为一个地方长官，仅有个人英雄式的精神与工作状态是远远不够的，还需要有狼一样的队伍。前阵子热播的“亮剑”，值得佩服的不是李云龙的铁血硬汉，而是他带队伍的方法，绝对一个个“嗷嗷叫”，当然，对着客户嗷嗷叫，那只能被对方拒之门外，还要讲究策略：

　　首先要终端业务队伍树立一个良好的工作习惯，也就是要与客户做好习惯性的拜访，对一个市场的操作是要掌控市场，而不是被市场牵着鼻子走。比如价格管理，前文所说的基础工作，客户何时打报广，何时订价格策略，在某个阶段促销什么类型的产品，这些工作比较琐碎，不是说有一个葵花宝典之类的东西对照着就可以应付的，必须有一个良好的工作习惯，那么很多事情就容易防患于未然了。

　　其次要明确责任，给予区域办事处一定的权力。既然让地方长官去做事，就要给他一定的资源使用权限。俗话说，用人不疑，让他在一定的范围内与客户直接拍板，这样不仅增长了他的工作信心，还帮助他在客户那里树立了威信。没有必要大事小事都要汇报。否则，地方长官权力变小，在客户那里的话语权也变小了。记得以前有位省级负责人，大事小事都要自己去拍板，固然是自己英雄式的建立了看似稳固的客户关系网，但同时也毁了自己带领的队伍，军心涣散、千疮百孔的队伍自然是无法强调战斗力的。除了给予适当的权限以外，还要根据当地的实际市场情况，给予一定的政策扶持，做到让马跑，还要让马吃草。

　　强化对价格掌控的考核，在这个方向下给予队伍一定的利润考核。这里强调的利润考核是对所管辖的客户零售终端每月的利润考核。公司制定统一价格政策后，交由区域负责人掌控，避免自己的产品变为零售终端的流量产品，要让它成为客户的利润产品。

　　当然还有的就是对产品的“挑剔”，要求产品必须具有差异化的特征，或者说需要对不同的系统给予不同的型号销售，这些常态化的工作姑且不谈。在当前山寨手机横行的年代，诺基亚、摩托及三星，可谓“战国三雄”互相杀戮，其他诸如天宇、金立及步步高等诸侯偷筑城、巧霸地，狼烟四起。这个时代更需要具备差异化的武功，摆脱纠缠。

　　对于终端销售队伍而言，最重要的是增加产品独特的产品特性，让理性的产品销售变得感性起来，海尔产品的“真实到永远”，当年波导崛起靠的是宣扬信号强的口号“手机中的战斗机”，夏新的异军突起靠的是“会跳舞”，这些类似于能为产品添加异彩的终端宣讲，就是要教会消费者一个很感性的来对待产品，能通过产品感知到独特的功能和卖点，自然与客户一同稳定终端价格也就不在话下。

　　从另外一方面而言，理性的产品变得感性化，也适合当前的消费者，当手机消费越来越倾向于快速消费品的时候，根据消费者心理学，消费也会变得越来越感性，越来越随意，这个时候，最需要的，正是那临门一脚的感情宣泄与共鸣。

　　想到这里，H总感到一身轻松，他决定从现在开始，将价格管控提高到公司的紧急级别事项库，要求团队所有成员重新学习，重新认识，养成良好的工作习惯，保持与客户有条不紊的沟通，做好终端差异化宣传，将终端控价工作进行到底，迎接十一的来临。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： drvjyf@16.com

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