由此该业务经理清楚了：A业务员的选择是在肯定该公司当下的实力和未来的愿景的基础上才会认为能满足他实现自我价值的需要；而B业务员的选择是因为该公司能提供较高的薪资能满足自己的生存需要，且高级业务代表的职位也能满足尊重的需要。于是该业务经理针对这两种不同的业务员制定了不同的岗前培训和管理方法。对于A业务员，要求其专门系统学习该公司企业文化中公司的愿景和使命。由于有很强的自主性，所以强调个人主观能动性的发挥而轻管理制度和行为准则的约束；对于B业务员，要求重点学习公司企业文化中的行为准则，强调对其用制度来管控而轻个人的主动和创新。并随之对两名业务员做了必要的岗前产品知识培训和工作流程培训。经过3个月的试用期，该业务经理发现：A业务员充分发挥着个人的主观能动性并自觉承担责任，努力完成公司下发的销售任务，但3个月下来分配的任务都未能完成，而且在几次抽查回访中竟然发现有虚假报表现象；而B业务员在行为准则和规章制度的管控下，下发的任务基本完成，但第三个月由于公司重新制定了薪资激励政策，目的让其能超额完成任务给予更多的薪资奖励，但随之也会由于未完成任务而带来更大的惩罚力度，会使得工资波动影响较大，所以B业务员在第三个月开始消极完成下发任务，甚至有抵触情绪。面对这些现状，该业务经理该怎么办呢？

　　我们从上已经清楚了X理论和Y理论，因此很明显的知道该经理没有意识到A业务员天然的有着X理论中的缺点，该业务经理在充分发挥该业务员的主动性时，明显地实施柔性的管理方法，但忽视了该业务员的懒惰，只要有可能，就会少干活的人性弱点，并没有通过规章制度对其进行很好的约束和管理，造成放任和自我放松，最终使得工作效率低下，难以完成下达任务；严格的管理制度和行为准则对B业务员的管理效果是成功的，但看似出于激励目的的薪资改善条款反而让该业务员消极甚至抵制，主要是新的激励方案中的惩罚力度已经严重影响到最终工资所得，虽然超额完成能得到更大的收益，但波动较大的薪资收入也几经无法满足其对安全的需要，并将直接影响到生存的需要，可见该业务员消极对待，甚至抵制这些行为就显得理所当然了。

　　综上，我们可以对文章前面提出的众多问题有一个整体的解决思路了：1、公司管理者必须了解新进员工选择本公司的动机即为了满足什么需要而选择的，并且针对不同需要的员工进行不同的管理方式。我们一般把管理方法分为三种方式：刚性管理、柔性管理和刚柔并用。对于非生存需要的员工以柔性管理为主，这类员工不喜欢框框架架的约束和被怀疑，但同时又要警惕人的弱点，必须搭建大的制度框架，用探讨式的方法（避免使用核查方法）来防止显示弱点。对需满足生存需要和安全需要的员工主要以刚性管理为主，因为刚性的管理注重规章制度，反而能给员工以安全感，而且这类员工从心里上依赖了管理，有时没有任务的下发，他们的工作甚至就毫无目的性。在薪资激励的制定上也要考虑对员工的需要呈正影响还是负影响，从而制定有效的激励方案。2、通过企业文化从精神上（愿景、使命）到薪资激励制度上来给员工“画饼”，对重柔性管理的员工从精神上来“画饼”，通过薪资和地位来对重刚性管理的员工从薪资和地位上来“画饼”。但两者都将会过渡到被尊重和自我实现价值的需要这一阶梯，因此最终还是靠企业文化的愿景来满足员工的需要。3、管理者充当的角色是协调人(coordinate)和领导者（leader）的双重身份，这也是现今众多管理者所缺少的素质，协调人要求能为公司营造良好环境，让员工通过归属感和自我激励来主动为公司目标努力最终实现自身的目标。

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