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豫酒无品牌 7 上页：第 1 页 第二，“1+1战略重组盈利模式”的迷失在于跨行业整合的迷失。白酒行业不同于其他行业，以其他行业，如房地产行业的短平快的盈利模式来运作白酒行业，必然受到阻碍，甚至是致命性打击。民营资本的短视与白酒行业的厚重相悖论，这是另一个需要我们深思的话题。豫酒改制，民营资本采取租赁的方式接手豫酒企业，这就必然导致企业为了迅速获利而采取掠夺性开发市场的手段，而忽视白酒行业的本质特性，伤害了豫酒品牌，最终导致三方均伤害。豫酒民营资本家往往看到的是白酒行业的高利润以及白酒行业的非理性市场行为，因此，我们经常能够看到豫酒企业在经历了改制初期，企业高层高调发出复苏信息，大力度运作市场，热闹一阵，悄然熄灭。宝丰、林河、四五老酒就是一个很好的例子。我们要看到徽酒、苏酒成功的背后是企业厚重的历史与企业经营者的务实、理性的市场操作行为，缺少了更多的冲动。 豫酒二次复苏受阻于基于员工价值链迷失，豫酒复苏需要建立“第三种品牌”，也就是重塑员工价值链，塑造豫酒雇主品牌，以激活员工价值链，降低企业运营成本，提高企业的竞争力，这对于成熟行业的白酒来说至关重要。创造和谐的员工关系显得特别重要，尤其是企业改制，员工观念发生巨大转型阶段，如何归属员工合力，对于尚待复苏的豫酒企业来说，迫在眉睫。只关注外埠市场的变革，而忽视企业内部员工价值链的重塑，是豫酒复苏最大的绊脚石。 从营销机制来看，豫酒没有真正实现复苏，有两点值得我们思考：一是豫酒企业在白酒文化适应性的正确把握；另一方面，豫酒在营销结构创新上值得我们深思。 豫酒从某种程度上还处于卖产品阶段。卖产品与卖白酒具有本质性不同，卖白酒的本质是卖文化，卖消费者对文化归属感的本质需求，产品只是载体；而卖产品，文化变成了载体。不了解行业本质，就无法做到长线品牌的后劲。一句话，白酒不同于房地产，甚至于白酒不同于饮料；短线市场行为在豫酒企业中表现的尤为突出。白酒是一个文化附属产物，白酒是一个精神替代物；这就注定了白酒品牌塑造需要文化积淀。白酒是中国人发明的，是独一无二的，是国家的心智产品。而豫酒更是具备了这种品牌厚重的积淀，酒祖杜康、白酒发源地——仰韶文化等等均是豫酒独一无二的品牌基因。 安徽是徽酒的天下，如今江苏也是苏酒的天下，但是河南却不是豫酒的天下。徽酒之所以能够成功，其首先能够战占据本土市场的占有率，建立在本土市场的核心竞争力。文王贡酒、迎驾贡酒、高炉家、皖酒、口子窖等在安徽本土市场具有很高的市场占有率；而洋河酒业的销售额的70%，也就是20多亿元在江苏本埠市场实现的；汾酒、西风也是如此。而豫酒企业在河南大本营市场的根基尚未真正建立，最为可怕的是，豫酒企业的就忙于跑马圈地，布局全国市场。宋河在2005年左右，全面布局河南市场就是一个典型的战略性失误；而目前我们看到了张弓酒、林河酒也在试图全国化，我们认为这是一个不太理性的战略决策。 豫酒缺什么？豫酒没有真正了解行业本质，豫酒缺少适应现代消费者的消费理念和文化诉求。近几年来，苏酒之所以能够快速复苏，是其从根本上抓住了现代消费者的消费需求而成功的。洋河的“男人的情怀”而倡导的现代蓝色文化；双沟“懂得通融，方能从容”的现代商业理念均很好地把握了现代政商务消费的心理需求；今世缘的“缘文化”更是抓住了特定消费场合的消费需求。而纵观豫酒品牌，宋河从“分享宋河，共赢天下”到“中国性格”，虽然在品牌调性上具备了磅礴大气的现代需求，但是没有从根本上与产品相结合；而“中国性格”与“河南政商务消费者”的关联性到底如何嫁接也是一个值得商榷的问题；宝丰只是单纯地占位“国色清香”；如果不能与消费者心灵碰撞，消费者更没有理由选择“张弓”“仰韶”了。 营销有“招”无“式”。 “招”即招法，营销战术手法与营销模式的创新；“式”，即系统，也就是围绕营销战术创新的系统性。豫酒二次复苏受阻从市场层面看，是没有真正导入基于“4X3产品创新盈利模式”上的“三级复合渠道盈利模式”。而只是只是简单的套用一套先进的“盘中盘”或者“直分销”，无疑只是为了模式而模式，为了创新而创新。从这个层面上来看，宋河粮液借助平和系列产品而导入的直分销模式以及林河酒业依托“三香和谐”而推出老百姓喝得起的好酒“华商之源”，仰韶借势“盘中盘模式”布局终端市场，我们认为是值得商榷的。记得河南某著名白酒企业老总在一个公开场合上说了一句话：我们要正确借助咨询公司，充分利用他们的“长处”，也就是营销创新能力以及企业内部资源整合能力。 豫酒在市场布局上需要建立结构化战略思维能力。作为豫酒排头兵企业的宋河、宝丰等，需要建立点、线、面的“大河南”战略布局思维，以品牌壁垒、渠道壁垒、消费水平壁垒、文化壁垒、行政区划壁垒、生活习惯壁垒、媒体环境壁垒等“不对称营销”战略建立在核心本埠市场的竞争力，以“两翼扩张战略”进行市场布局，而非集中化资源进攻郑州大市场。 为产品为根基的价格制定策略事关企业发展的根本。为消费者定价，而不是为产品定价，消费者不是不喝高档酒，但一定不会喝高价酒，渠道与终端同样如此。理解了如何为不同细分消费者创造价值，下一步则应该是制定一个将价格与价值挂钩的价格体系。这个价格体系应该具有将供给成本最小化的能力。而豫酒企业的目标是为产品定价而非为细分消费人群定价。了解了这个道理，我们就不难理解为什么鹿邑大曲取得了很好的市场业绩，而平和宋河粮液没有取得预期的战略目标背后的真实原因。 豫酒复苏，须审时度势。 王健，方徳智业（北京/安徽）营销咨询机构事业部总经理，酒类行业实战营销专家，兼任多家酒类企业战略营销顾问和营销总经理。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深营销专家，中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师，《销售与市场》特约培训专家。以酒类、食品、快速消费品实战营销见长，独创渠道、产品、品牌"三位一体价值体系"，其方德智业营销团队独创的"五种盈利模式创新"，帮助中国本土快速消费品快速激活市场与营销团队。欢迎与我沟通观点：wangjian526@12.com 咨询策划/培训热线：139 0560 4262 137 3929 9099 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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