业务A：低市场份额、低市场增长率、低利润率，如图3所示，笔者将其定义为“瘦狗类业务”。此类业务一般属于衰退期。很显然，这类业务对企业已经没有多少战略价值，继续经营下去只能是徒劳地占用企业的资源，应采取收缩战略，尽快剥离或清算。

　　业务B：低市场份额、低市场增长率、高利润率，如图3所示，笔者将其定义为“肥狗类业务”。这类业务可能处于新产品上市的初期或处于业务的衰退期早期。前者，由于具有一定的产品力和竞争力，产品定价较高，因此利润率较高；由于消费者认可度尚低，市场份额较低。此类业务也可能处于衰退期的早期，由于企业减少投入而榨取较高利润。处于导入期的“肥狗类业务”，风险较高，对于符合企业长远发展目标、能够增强企业核心竞争力的“肥狗类业务”，企业应采取增长战略，加大资源投入，改进推广策略，尽快获得较高的市场份额。否则应采取收缩战略。而处于衰退期的“肥狗类业务”，企业一般采取收缩战略。

　　业务C：低市场份额、高市场增长率、高利润率，如图3所示，笔者将其定义为“小问题类业务”。此类业务一般处于导入期，或成长早期，机会最大。一般是在关键技术上有重大突破的产品，引领时代潮流，或开辟了一个子行业，甚至新行业。显然，“小问题类业务”由于具有高成长性和高回报性，企业应采取增长战略，集中资源，大力扶植，快速将其做大做强，以期迅速成长为市场领导者，成为企业新的利润来源，并支撑企业未来一段时期的良性发展。因此，“小问题类业务”对企业战略至关重要。同时，由于该业务市场份额较低，不能创造大量现金流，但占用企业较大资源，具有一定的风险性，企业应重点关注，切实把握。

　　业务D：低市场份额、高市场增长率、低利润率，如图3所示，笔者将其定义为“大问题类业务”。此类业务一般处于导入期，风险最高。由于市场增长迅速，企业往往盲目增加资源投入，但因不能很好地控制投入产出，企业获利能力很低。对于“大问题类业务”，企业应加大管理力度，尤其是利润管理。应切实分析该业务利润较低的原因，并给出一定时间的观察期。如业务符合企业发展战略，仅因前期投入较大而导致利润低下者，可以采取增长战略；如业务不符合企业发展战略，且业务本身利润微薄，应采取收缩战略。

　　业务E：高市场份额、高市场增长率、低利润率，如图4所示，笔者将其定义为“明星类业务”。此类业务多处于成长晚期或衰退早期，即位于“巨星类业务”的前期或后期。处于成长晚期者，由于竞争者的纷纷进入，企业为获得市场领导地位，继续加大市场投入，在维持了高市场份额和高市场增长率的同时，损失了部分利润。此类业务也有一定风险性，企业应认真分析市场竞争态势，审时度势，恰当因应。即要有足够的资源保持市场领先地位，又要避免和市场竞争者陷入正面交锋，以免两败俱伤。处于衰退早期者，随着技术改进及竞争者不断涌入，价格逐渐走低，而为了维护市场地位，仍需进行一定程度的投入，因此利润受损。对于此类业务，企业一般采取边防御、边收缩的战略。此时企业应综合考虑自身的整体资源与能力，准确判断该业务在企业中的战略地位，采取与企业资源、能力与战略目标相匹配的防御或收缩战略。

　　业务F：高市场份额、高市场增长率、高利润率，如图4所示，笔者将其定义为“巨星类业务”。此类业务多由 “明星类业务”发展而来，处于成熟早期，亦即业务的巅峰时期，为企业贡献大量现金流和利润，是企业的命脉所在。对于“巨星类业务”，企业应小心呵护，集中企业资源，加大投入，采取稳定战略和防御战略，尽量延长其辉煌周期。

　　业务G：高市场份额、低市场增长率、高利润率，如图4所示，笔者将其定义为“肥牛类业务”。这类业务处于成熟中、晚期，为企业贡献大量的现金流和利润，是支撑企业良性发展的主力，但未来的业务增长前景有限。对于“肥牛类业务”，企业应采取防御战略，定期防守反击，以尽可能保持其领导地位、延长其生命周期。

　　业务H：高市场份额、低市场增长率、低利润率，如图4所示，笔者将其定义为“瘦牛类业务”。此类业务处于衰退期，由于利润已经降低，企业应逐渐由稳定战略过渡到收缩战略。企业宜减少资源投入，榨取“剩余”利润，或利用其高市场份额的优势，阻击竞争对手。

　　应用GPS矩阵对案例一进行分析，如图5所示。在原料药中，由于维生素国际需求增多，价格逐渐走高，属于明星类业务，企业应采取发展战略，加大投入，做大做强，争取成为细分行业的航母；抗生素业务属于肥牛类，企业应采取稳定战略，以支持其它业务发展；而至于解热镇痛药类业务，属于瘦牛类，企业应采取稳定战略或收缩战略。也就是说，通过GPS矩阵分析，对该企业原料药业务提出选择性发展战略，亦即：先选择、聚焦，再做大、做强。同时应平衡与制剂、中间体、商业等业务的战略关系。

　　应用GPS矩阵对案例二进行分析。这两个大市场（大客户）均属于瘦牛类业务，应该由稳定战略向收缩战略过渡：兼顾公司和客户双方的利益，力争达到长期合作和双赢的格局。在公司整体政策框架内对供货价格、返利标准予以适当调整，适当提高企业盈利能力，维护价格体系、维护市场秩序；并适当减少公司在这两个市场的推广投入。　　

　　总之，通过将市场增长率（G）、业务单位的利润率（P）和相对市场份额（S）三项指标有机结合起来，统筹分析，可以更好地规划企业的业务组合，使企业在现金流、利润率两个方面获得最大化资源配置。避免单纯围绕现金流来配置资源，而导致利润的无谓牺牲。

　　此外，GPS矩阵简单、明了，易于大多数企业家、管理者理解、接受。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wangjinxue0901@12.com

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