可逾越的国际奢侈品牌主导地位

　　虽然成熟的国际品牌目前处于优势地位，但这种地位并非不可逾越。为了对较成熟的品类进行比照，BCG评估了18种消费品品类。我们积累了多年的数据，发现持续的领导地位并非必然。

　　虽然在大多数情况下，早期的领军者保持着领导地位（在2000年排名第一的各类公司中88%在2008年仍占据首位），但是在2000年时占据前三位的品牌中，几乎1/3的品牌在2008年跌出了三甲之列。2008年，这些品牌中1/4甚至连前五名都未进入。另外，2008年的佼佼者中有15％（各类中前三位）在2000年连前十位都没进入。例如，戴尔在中国后发制人，目前在个人电脑方面跻身前三位。

　　有些国际品牌公司进入中国市场时间较早，但发展并不顺利。例如，威娜(Wella)于1983年进入中国，是一家最早进入护发香波市场的品牌之一。尽管是第一批进入市场的品牌之一，威娜陷入不利的合同和其他品牌（包括本土品牌）的围攻中。2003年，在威娜进入中国20年后，它被宝洁公司(P&G)收购，现如今仍未在市场份额上占据首位。同样，皮尔卡丹早在1979年就在中国举办时装秀，曾是中国奢侈品发展早期阶段的主要品牌，但皮尔•卡丹也未能在中国市场占据领先地位。　　

　　中国奢侈品牌的机会

　　奢侈品在中国仍是新兴业务，正如我们在其他消费品类中所看到的，随着该类产品的发展，领先者不一定始终保持领先地位。但对于中国的奢侈品牌来说，前方的道路特别艰辛。首先，奢侈品消费者往往更加青睐国际品牌，且这一趋势越来越明显，并不容易改变。其次，奢侈品消费者经常会去选择最流行或知名的品牌，因为它们的可靠性和知名度是其他不太著名的品牌无法比拟的——即使他们可能倾向于有差异化的奢侈品牌。

　　但这并不意味着中资奢侈品牌没有成功的可能。中国市场提供了其他市场无法比拟的机遇。对品牌了解较少且对奢侈品牌的忠诚度较低意味着中国消费者在精力和财力上仍有待挖掘。消费者对品牌了解有限且愿意购买不太热门的品牌，实际上都成为知名度较低品牌的机会。另外，影响奢侈品消费者的不仅仅是一个名字，约30％的奢侈品消费者说他们会在橱窗商品的吸引下进店选购。这就特别需要在毗邻主要竞争对手的零售店中打造一个鲜明、令人兴奋且有吸引力的橱窗。简言之，新公司或不太成熟的公司在奢侈品市场上仍存在获胜机会。　　

　　中国奢侈品牌的制胜策略

　　中国的奢侈品公司可以通过以下几个步骤来挑战国际老牌奢侈品公司。

　　1.了解品牌的核心消费者并重点满足他们的需求和诉求。在这个市场中，成功地吸引每个奢侈品消费者可能性不大。为此，各品牌应该经常展开消费者调研并深入了解自身的市场地位，如何在消费者心中实现自身的地位以及谁是自己的主要竞争对手；实施客户关系管理举措和其他宣传活动也十分必要。

　　根据我们的经验，对中国消费者的消费洞察为公司真正了解它们的消费者从而更好地提供服务创造了机遇，还可以帮助树立品牌的忠诚度。在华运营的老牌奢侈品公司中，经常深入开展客户调研的公司并不很多，而这样做的其中一家公司发现它们通过与客户保持密切联系建立了很强的忠诚度。结果，忠诚度高的消费者平均每年到访店9次。

　　2.扩张应该为战略服务。虽然实体店可能是一种理想的宣传工具，但开设店面造价不菲。另外，与国际老牌奢侈品牌相比，中国的奢侈品牌在财力上处于下风，老牌奢侈品公司经常会从店家得到较大的优惠政策来开店，如租金优惠及卖场外观装修费。例如，据报道古驰获得了多达3000万人民币的内饰和外饰装修费，用于2009年在上海的金鹰国际购物中心开设旗舰店。这意味着老牌国际奢侈品公司扩张和开立新旗舰店的成本要低于不太成熟的品牌。

　　中国奢侈品品牌的另一弱势在于，最好的地段都被最知名的国际品牌占据——甚至许多老牌名牌都抱怨很难找到合适的地段。但是，好消息是市场仍在扩大，全国各地正在建造新场所，这为中国品牌在新场所占据有吸引力的地段提供了潜力。关键是占据与品牌契合的地段。例如，奢侈服装品牌将店面设在高档商场的第三层，被普通服装品牌所环绕，而高档品牌却都在一层时，这对奢侈服装品牌并无帮助；或只是为增设另一个销售点而在中档写字楼内开设高端的汽车经销店，也对品牌无益。

　　3.中国品牌需要制定精明的媒体战略。一些国际奢侈品牌在中国已有时日且不断完善媒体战略，而一些品牌则仍处在市场进入和扩张的初期，对于如何获取奢侈品消费者了解甚少——特别是大城市之外的城市。熟悉当地媒体的中国品牌能够建立优势。另外，重要的是寻找方法不断提供最新的消息——比其他奢侈品牌更为频繁地更新各季新款、限量版或者与名人合作、赞助一些国内活动。

　　4.关键是围绕期望的品牌形象设计品牌战略。一旦具体的信息印刻在消费者的心中，将很难抹去。一些成功的中国品牌采取的方法是走相反路线：尽量看起来像是法国或意大利的奢侈品公司但侧重中国传统。服饰公司上海滩就是这方面的典范，由于消费者在购买奢侈品时越来越精明，看重质量和产品升值胜过彰显身份，因此，只有蕴涵这样的传统信息才能表现得更好。但是，突出中国传统只是中国奢侈品牌追求的一种信息，在国际品牌林立的背景下，还需要打造品牌的差异化，但也会存在风险。

　　5.培育顶尖的销售队伍。奢侈品公司高管层反复跟我们提到吸引和挽留出色的销售人员存在很大难度。但是，在人员上的成功可以是一种差异化的优势。一位高档手表的消费者说：“销售人员对我的购买决定起到很大的影响，他们对品牌和产品的介绍，我都很感兴趣。”由于中国消费者对品牌的了解程度较低，因而销售人员在帮助推销产品时发挥关键作用。然而，即使是一些最成熟的品牌，有时候也很难招聘和挽留有能力的销售人员。通过缜密的激励计划来聘请并挽留有能力的销售人员可以提供独特的优势，而且会很难复制。

　　6.不能将眼光局限于中国内地。随着中国消费者旅游人数持续上升，特别是以休闲为旅游目的的消费者不断增加，专注于“中国的消费者”而不仅是“中国的商店”显得非常重要。像服装、手表和珠宝等品类，制定全球战略十分必要，因为这些品类的税法和便于携带，加上全球范围内中国消费者的数量不断增加，这些都改变了游戏规则。几乎2/3的中国富裕消费者到香港和澳门旅游时，可以利用香港或澳门的价位优势，在换乘去下一个地方之前，都很容易购买一些易携带的奢侈品，如手表或化妆品等。

　　我们已经发现中国的消费者的消费额占一些公司全球销售额的很大比例。例如，路易威登来自中国内地消费者的收入中54%是他们在国外旅游时所产生的，占路易威登全球收入的7％。我们的调研表明，中国出游者每次去香港旅游时购买的奢侈品服装、珠宝和手表的开销比他们在所在城市一年的开支还多。随着旅游人数越来越多，该趋势可能继续发展。

　　总之，中国的奢侈品牌在中国面临着独特且艰巨的挑战，但是奢侈品市场仍在发展中，且距离成熟市场还有很漫长的路要走。这就为那些还未成熟的品牌提供了难得的发展机遇。虽然这些机遇有助于中国的奢侈品牌表现自己并达到领先地位，但如果没有一项谨慎、高度协调的战略，这并非易事。

　　【本文由波士顿咨询公司独家提供：廖天舒(Carol Liao)系波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，BCG亚太区消费者洞察智库领导人；孔美雪 (Michelle Kluz)系波士顿咨询公司项目经理】　　

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　　(编辑：王文正wwz83@16.com)

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