引例： 常见的“被招商”现象

　　某北方地级市的张老板是一位中等规模的食品经销商，主要经营方便食品，以及糖果、地方食品等作为补充，主要渠道是该市的商超和社区小店。带着丰富产品结构的愿望，张老板来到热闹的糖酒会现场，一门心思地寻找合适产品。在某厂家对其米线产品热情地介绍卖点、销售前景、政策支持等之后，张老板对这款米线产品一时来了兴趣，认为这和自己所代理的方便面能形成互补，与厂家反复沟通后签下了代理合同。结果由于北方人没有吃米线的消费者习惯，米线的销售出现问题，再加上企业对市场宣传、支持不够等因素，这款米线在张老板手上没能做起来，这让他头痛不已。而这就是典型的“被招商”个案，缺乏对自身资源的合理分析，在花样繁多的招商信息中一时热了头脑，这样的现象在每年的糖酒会上屡见不鲜。

　　以“我”为主，构建合理产品结构

　　经销商要想避免“被招商”，关键问题在于，需要树立以“我”为主的理念。要弄明白自己的过去、现在、未来。过去我做过什么、有什么资源？现在我在做什么、有什么能力、市场如何？未来我想往哪里发展、市场趋势如何？

　　每一届糖酒会参展产品覆盖全品类，包括乳品、饮料、休闲食品、方便食品、调味品等。参会的经销商从经营的品类上，有全品类、交叉品类、单品类的；从规模、实力上可分有：大、中、小。因此参会的经销商可以从大、中、小；高、中、低中寻找与自己相对应的策略。我们可以把“高”视为：高价、品牌产品，高端渠道或一级市场；把“中”视为：有市场潜力的新产品，二级市场；把“低”视为：能上量的物美价廉不知名产品，或农村市场。在产品选择要把握的基本原则是——以赢利模式为核心，构建合理的产品结构。经销商要考虑其自身经营的实力和专业领域，来选择合适的产品，考虑现有产品结构中，畅销产品、培育产品（推荐产品）、走量产品的比例是否科学、合理，必要时还要考虑用来打击竞争对手的战斗型产品。在优化调整产品结构时，应综合考虑各种因素，适合自己的产品才是最好的产品，开源节流，力求做到资源利用最大化，以形成自身核心竞争力和赢利模式的目的。

　　牵手品牌产品是最佳选择

　　代理知名品牌、成熟产品的代理是最佳选择，这是众所周知的，但是天上不会掉馅饼，人家的果实不会轻易让你摘！经销商与品牌（企业）共同成长是大家的愿望，但只有在品牌成长的过程中提前介入，你才有可能拥有这个品牌。这里有一个三位一体的关系：我（经销商）、他（品牌产品的企业）、市场的适合度（二者结合后在你所辖区域市场可能出现的结果）。

　　首先必须分析清晰“我”现有的产品结构、渠道优势、综合实力和发展方向。还是以某市食品经销商张老板为例，他现在主要经营的是方便食品，代理的是品牌方便面，主要渠道是商超和社区小店。方便面市场已经成熟，月均销量能达1000多箱，在现有产品结构中，畅销产品以品牌方便面为主，还有喔喔奶糖和山东大枣，但缺乏培育产品（未来产品和延展产品），方便食品领域暂时还不会有大产种出来，渠道资源、销售力量（队伍）过剩，此阶段的张老板不宜局限于方便食品，可考虑以渠道为核心进行产品线的发展，逐步形成核心竞争力，提高赢利能力。

　　其次是要充分了解“他”。品牌产品的区域代理有二种情况可以介入，一是品牌产品的分品种代理（细分产品、新产品）。渠道的不断细分、市场的不断下沉是市场发展的一种趋势，当区域经销商的发展不能满足大品牌企业对市场发展的期望时，往往会采取分产品代理的方法，让经销商集中资源和精力将一个或若干个品类做大做强，这时是较好的进入机会。二是品牌企业开发新市场时是较好的介入时机。当然，选择品牌产品关键在于了解企业是否有理念与市场支持。

　　第三是市场的适合度。经销商要根据自身情况，结合品牌企业产品定位与价格政策、市场推广策略，看产品与市场关联度、适合度如何，预测通过力所能及的努力后市场能否出现理想的结果。

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