持续销售的关键－－掌控力 _ 文库

　　虽然抓住了消费者需求，可以解决产品销售问题，但因为供需关系的特定结构决定了下游企业更换上游合作伙伴很容易，而上游企业要抓牢下游采购客户则相对困难。想要牢牢的掌控客户，企业就必须抓住客户的命脉，而客户的命脉同样是最终消费者。企业所做的任何事情都是在围绕着最终消费者来展开的，认清了这个本质，我们就可以跨越一些迷雾与障碍。

　　此时企业要从对消费者的沟通了解层面转入对其心智的掌控。当顾客认可你，对你的依赖度越高，渠道商与下游厂商对你的威胁则越小。产业链中的哪家企业能够牢牢把握住商品流动的最后一环，就意味着抓住了产业链的主动，不仅不会被客户抛弃或牵制，反而可以整合整条产业链。

　　可能很多人认为，并未见一些B2B的知名企业对最终消费者施加影响，也做的很成功，比如3M，本土的华为等。但是深入研究这些企业会发现，其实他们都是在用各种方式来牢牢抓住消费者才顺理成章的掌握了上下游的客户，整合了整条产业链。

　　美国英特尔公司主要生产的产品是电脑微处理器，他们直接面对的是电脑生产厂商，但是英特尔清楚，自身处于产业链的上游，离消费者较远，下游的采购客户处于主动地位，如果不能掌控消费者就无法掌控自己的客户，不能掌控客户就存在巨大的被替换风险，甚至是被淘汰的可能。于是，英格尔从两个方面入手，一方面与消费者深入沟通，发现其需求及提高产品性能，在技术上领先，以超越竞争对；另一方面则去拉拢顾客。我们现在看一些PC企业的产品广告时经常会发现，在广告中或结束时会加入一段英特尔的宣传广告：告诉消费者，此电脑产品使用的是英特尔处理器。这就是英特尔的抓顾客策略，他们同使用英特尔芯片的电脑厂商协定，厂商在为电脑产品做广告宣传时加入英特尔的宣传内容，英特尔分摊一定的广告费或给予产品价格的优惠。开始时这样做的效果并不明显，因为消费者购买电脑时主要还是看电脑厂家的信誉与产品质量、价格等，并不关注电脑配件是什么品牌。但是慢慢情况发生了变化，大家在买电脑时从不关注处理器的品牌到购买的时候会问：是英特尔处理器吗？慢慢在到现在，购买的电脑理所当然要装配英特尔处理器。

　　一次我去电脑城买笔记本电脑，遇到一位显然对电脑并不精通的顾客在询问店主笔记本的配置，当店主说处理器是酷睿时，这位顾客坚定的说只要英特尔的处理器，店主一番解释后才消除了误会。这个小插曲给我带来的思索很多，一个不直接面对消费者的产品品牌却可以对消费者产生这样大的影响力，可以肯定，这样的企业其命运不会被任何下游厂商掌握，他不仅可以完全主宰自己，甚至可以主导上下游的企业。而事实正是如此，英特尔经历了几十年的发展，在同业纷纷倒下的情况下，一枝独秀，成为微处理器行业的霸主，此时不需要它向企业去推销产品，而是每一个电脑厂商都会主动来和他谈合作。

　　上面的案例给了我们一些启示，那就是无论企业身处产业链中的前端还是后端，都要时刻去掌握消费者的心智。以将自己的商品真正被消费掉为目标。这样才可能让渠道畅通，才能掌握产业链的主动，保持销售稳定。

　　反之，无论是直接面对消费者的企业还是处于产业链上游的企业，不能有效掌控消费者都会身处被动，甚至导致渠道商或客户挟天子令诸侯的情况发生。

　　日本北海道的高口渔业就是一个典型的案例。高口渔业的老板高口健二最初只是一个普通的渔民，北海道的支柱产业是捕鱼，于是高口决定做渔网的生意。其向当地最大的一家渔网生产企业进货，而后不加价销售给当地渔民。不加价销售自然价格最低，销售火爆，很快就占领了当地20%的市场份额，占该生产企业年销售额的30%，高口健二成为其最大的销售商。此时高口向企业提出要求，要其把北海道的总代理权交给他，并给予一定比例的销售佣金。此时高口健二掌握了北海道市场将近四分之一的顾客，如果拒绝要求，其转投竞争对手，将对企业的销售产生重大影响。而且把总代权交给销售业绩最好的高口渔业也是理所当然的，其提出的佣金比例也不过分，于是企业答应了高口健二的请求。不久，高口渔业的销售额占到了该企业销售总额的50%以上，此时高口健二要求企业拿出部分股权给高口渔业。此时该企业已经无法离开高口渔业的销售网络，被迫将部分股权分给了高口渔业，最终被。

　　这就是不掌控最终消费者而受制于人的典型案例。我们试想一下，如果该企业能对消费者传递出强烈的品牌信号，那样相信高口反倒不敢轻易离开该企业，因为消费者认可的是企业的品牌，离开该品牌的高口很可能会没有生意做。

　　前面提到的两点都是从顾客角度出发。接下来的一点则是需要企业直接对客户或渠道商施加影响。因为，即使企业掌控了消费者，也只能算是保证了自身的安全与一定的主动权，但是对客户的完全掌控还显得力度不足。了解消费者，生产出好的产品，抓住顾客，自然会受到下游厂商的欢迎，但是，欢迎不等于忠诚，当合作愉快遭遇利益纠葛的时候，合作客户或渠道商往往会毫不犹豫的对企业反目，或是企业遭遇困境时，客户也多是为了保全自己而采取落井下石的背弃做法。更多的时候是客户或经销商翅膀硬了开始客大欺厂。此时企业往往是非常矛盾难过的，因为客户或渠道商实力弱小就无法有效为企业销售产品，如果客户实力大了，则可能反过来挟制企业。

　　要解决这个矛盾，抓牢客户，就要对客户实施“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”的对待策略，即帮助客户赚钱，丰足了他的口袋，却弱化了他的独立能力，对企业慢慢形成依赖。最终企业成为了客户赚钱的拐棍，客户就会对你不离不弃。做到这一点就会大大降低企业的合作转换成本，有效控制风险。

　　具体方法就是为客户提供各种价值——提供销售建议、信息共享、联合销售、降低客户时间成本、加速现金流动、减少库存风险、给予技术支持，甚至是精神支持等。一面帮客户赚钱，一面帮客户省钱，这样一来客户慢慢对企业必然形成依赖，基本无法离开这样优质的合作商。

　　看到这里大家应该能看得出，整篇文章的核心就是“掌控”，掌控客户，掌控消费者，掌控经营活动中的各种主动权。虽然说起来简单，大家也都明白，但是在市场实际操作中却因为种种原因导致不是忽视对客户与消费者的掌控，就是意图掌控却效果不彰。这点应引起企业的高度重视，因为在市场中掌控就意味着拥有主动权，主动权则代表着一家企业生命力的旺盛指数。

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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