于是6个月后，市场预期节节下降，销售费用持续增长。财务费用的巨大导致F企业的财务负担日益沉重，眼见F企业的医药板块就要挺不住了，再往下走，除了倒闭已经无路可走。这里补充说明一下，F企业是个综合性集团公司，下辖多家子公司，经营多种业务，医药只是F企业的一个业务模块。

　　第七个月时，F企业的老板实在坐不住了，马上召集各个部门进行开会，商讨如何解决费用上涨和销售量下降的问题，这是一位近期内招聘来的职业经理人就提出了渠道开发和终端开发必须辅以促销活动和品牌宣传活动，否则销售量会持续下降，市场不但无法做大还会快速萎缩。

　　但是进行合理的渠道促销终端促销以及品牌宣传活动需要大量的费用，这些费用从那里来？F企业不可能再拿出钱来进行投入，虽然F企业有酒厂等子公司可以筹借资金，但这这笔资金花费掉是否具有可靠的回笼性？谁来担负这个责任？尤其现在有大量的营销人员需要供养，单纯的人工成本和差率费用已经和以前相比庞大的惊人了。

　　考虑到人工成本，老板提出了一个新的想法，就是转换现有的大部分省区经理和业务代表为公司的自然人代理商，F企业不给工资和出差补贴，底价向转化后的自然人代理商供货。老板就是老板，这个提议对解决目前的问题果然非常的好，一下子F企业就多了几百个熟悉区域市场的代理商，同时一下子减少了大量的营销费用。同时还能持续的进行全终端营销，虽然这时F企业的医药营销公司的人已经没人提及这个给F企业造成大量亏损的营销词汇了，但是，老板没有说全终端不行，企业内的人也不会主动去打老板的脸，毕竟，这个营销思路是老板提出和确定的。

　　经过转化后，有200多人留下来成了F企业的自然人代理商，其余的人员基本都走了，现在这200多人接下了原来的市场。由于F企业在组建医药营销公司时设置了大量的部门，虽然销区的人员大部分被转换或者离开，但是营销公司的职能部门基本没动，这些职能部门功能很大，在建立之初就选择较好的人员进入的，后期运作中，这些职能部门直接和200多个自然人代理商和原有的其他渠道商业进行沟通，确定他们的发货和汇款，虽然后期人事变革中选留了各个省区的省区经理，但是，这些省区经理基本对这200个自然人代理商无法管理，举个例子说，某个自然人代理商每月发了多少货，销售业绩是多少，只有到了月底营销公司财务部向省区经理通报时这些省区经理才知道。

　　而且，由于自然人代理商是国家明令禁止的，所以F企业可以不给这些自然人代理商开局发票，这也为F企业省去了一大笔税务。

　　案例到此还没结束。

　　经过一段时间运行后，这种全终端变形模式也出现了问题，F企业无法真正的掌控市场和进一步拓展市场，尤其不能培育大产品，因为自然人代理商本身渠道网络来自与原有承接的网络，自身缺乏渠道开拓的实力和能力，几乎每个自然人代理商都是固守十几个小终端挣点小钱，没人愿意，也没有这个能力去进行区域市场开发。同时，很多销区已经被自然人把控，没办法重新进行市场规划和渠道规划。

　　现在F企业的市场就这样，管又没法管，控又没法控，长也长不大，以后的路应该怎样走？也许F企业的老板应该深思。

　　以上的案例是从一些现有的案例基础上梳理出来的，请不要对号入座。案例编辑的目的是希望能够引起大家的深思，医药的终端和渠道到底应该怎样去管控和拓展。

　　笔者史立臣经过对众多医药终端的管理和拓展案例的研究后发现，其实很多医药企业错用了终端管控的理念，医药行业和快消品行业有很大的不同，不能简单的把其他行业的营销理念直接拿到医药行业上来，这会产生错误的结果和背上巨额的费用，凡事都要有个考量，不同的营销理念放在不同的市场环境和不同的行业环境下会产生不同的结果，中国的市场是复杂的和不成熟的，在这样的市场环境下单一的使用一种营销模式不能解决所有的市场问题，所以不同的市场环境不同的行政地域不同的市场层级采用的营销模式和销售模式也不尽相同，这里必须注意的是营销模式和销售模式是两个不同的概念。

　　建议医药企业不要在中国大地上搞什么全终端营销，在无法真正掌控渠道的情况下我们还有很多事要做，在目前的中国医药行业背景下实行全终端营销无疑是找死，是自杀。在中国医药市场，掌控终端的目的其实不是为了提升销量，而是为了掌控渠道，打造企业自身的黄金渠道，只有明确了这一点，我们才能在拓展终端和掌控终端中看清目标，最终实现销售业绩良性稳步的提升。

　　史立臣：MBA、高级营销顾问、职业经理人、路透Insight专家团成员,曾任大中型企业的省级经理、大区经理、营销总监，现任北京和君咨询高级营销咨询师和项目经理，为多家大中型企业进行过营销咨询，所咨询项目都取得了不俗的营销业绩增长。服务过的部分企业：华北制药、北药集团、湖南康普、亚洲制药、河南五云集团......E-mail: slichen@16.com 手机：13464205330

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