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食品经销商：如何不再拿KA当鸡肋？ 7 上页：第 1 页 进卖场中期、后期：边打边进边修正 1.管理机制要匹配，理顺关系 一般来讲，经销商发展到一定的规模后，会设立相应的智能开发部门，如县级市场的批发分销组，终端零售组，KA渠道开发组等，而KA渠道开发组，在很多食品经销商占有举足轻重的位置。KA卖场渠道不同于别的渠道，需要匹配的职能开发人员相应要具有较高的专业技能，所以一方面，需要挖掘、培养和引进高素质的专业开发人员，同时还要针对KA卖场渠道的开发与推广，设立推广和导购人员，协同卖场渠道开发人员开展有针对性的推广配合活动。 作为经销商，在进入卖场之后应及时理顺三种关系：一是与厂家或厂家驻当地分支机构的关系，通过专业推广人员与厂家或厂家驻当地机构进行日常业务对接，争取对方更多的促销资源支持。二是理顺与卖场方面之间的关系，通过专业开发人员、推广人员、导购人员以及相应的促销支持等方式，建立一种快速反应与沟通机制，确保信息传递上的及时性、推广策略的匹配性、推广时机选择上的一致性。三是理顺与消费者之间的关系，通过产品、导购人员以及顾客的信息意见反馈等，及时针对推广或产品上的不足进行改进和完善，赢得顾客的认同。四是理顺与所代理的品牌驻当地分支机构和总部之间的业务合作关系，进行业务沟通和对接，尽可能地获取更多的促销支持资源。 2.眼观六路听八方，推广创新紧相扣。 制订和开展任何一项推广行为，并非看到对手开展了才想起开展，借助自身及品牌总部驻当地分支机构现有人员，明确推广目的的同时，还需要从推广主题的选择、推广形式的采用、推广力度的大小，结合竞品的以往或目前的推广表现进行灵活制订。由此，开展一项促销活动，前提是对竞品进行一个整体的把握和了解，以制订出更有针对性的推广策略。在推广方面，注重创新的同时，还要考虑推广活动的系统性、延续性，真正做到步步紧逼，环环相扣，使得竞争对手无法很快地模仿或跟随。 3.及时总结，提高推广成效。 一项推广行为，甚至是一场简单的折扣促销活动，开展的过程中以至于结束后，要及时进行修正，边调整边结合终端竞品策略的变化，进行灵活调整、应对和总结，分析得失和销售效果，从品牌知晓度、销量和利润几个关键指标进行同期和前后进行对比分析，从中找出存在的不足，以便及时进行改进和完善。 4.强化管理，配套资源要强规范。 从门店经营到渠道分销；从单点运作到多点同步操作；从夫妻店到旗下拥有数个品牌和数名管理人员和物流车辆；等等，不同程度表明了经销商从弱到强的一个过程的变化。目前食品经销商普遍存在的状况是，年业务量和销售额上去了，渠道网点越来越多，人员也逐渐增加，但在管理上及相匹配的软性资源配套上，呈现后劲不足的现象。而往往造成经销商忙活一年到头白干的现象，大多出现在财务管理混乱、物流配送不畅、库存结构不合理、促销管理不足、人员素质与业务技能不强这些关键环节上。一句话：也许本该盈利的商品，一旦缺乏了相关的管理和控制，即有可能出现利润微薄甚至盈亏失衡的情况。这就要求经销商，通过内抓管理与培训、建立和完善内部的财务管理机制、人员培训机制、物流配送的优化与控制，外部借助厂家资源平台，进行弥补，从根本上确保经销商管理体系中的资金流、物流、信息流、人员与卖场管理上，达致一种顺畅、合理、便捷的快速反应机制，从而在与卖场合作中，不同阶段选派合适人员与卖场同频对接，保障商品进场后，在可控范围内进行操作和推广。 其实，当经销商发现自身在与卖场那个合作中一旦发现有一种食之无味、弃之可惜的鸡肋感的苗头时，首先要做的不是抱怨和喟叹与卖场合作的艰难性，而是真正沉下心来，细心梳理和发现自身在与卖场、厂家合作中存在的内外上的不足，然后根据原因，找到合适路径，通过一段时间的运作，也许会是另一番佳境！ 欢迎交流思想。联系方式：15993617892；电子邮箱：cuiwei008@12.com；QQ：1016929570 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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